什么是 IT 资源优化配置的 5W+1P？

IT资源已经成为当今社会最贵的资源，从国家统计局分析的数据来看，2016年信息传输软件和信息技术服务业平均工资跃居首位，也就意味着从事IT的人力是很昂贵的。这部分资源也在公司中占据着越来越重要的位置。

以下几组数据来源于 SANLAB 实验室：IT高管层今年和去年的薪资比对（数据以$表示）

软件和应用开发这类包含了20多种职位，包括经理、Scrum master、工程师和开发人员、分析师和技术专家。按数量来看这个类别的岗位种类是最多的。

1 what（环境分析）一、架构重组 资源优化配置良机

人力资源的合理配置是人力资源管理的起点和归宿，其最终目标是要实现人岗的优化配置，不断提升组织的整体效能。人力成本是公司成本中极为重要的一部分，而IT人力成本也将是成本中占比重较高的一部分。因此它的重要性就意味着必须进行优化配置和不断完善才能降本增效，达到公司利润目标。

2 when（时间分析）

IT资源的优化配置时机选择也成为焦点，最佳时机就是组织变更或者说架构调整。这个时机按照合理的方法论和人力布局才是最佳时机。小到部门大到公司，变革就是一次资源的重组和优化配置。解决当前问题的变革不是真正的变革，这个变革只是暂时性的一个缓冲，变革第一个准备是创建未来的原则。

3 who（人性分析、优劣得失）二、人性惰性，必须克服

“人生而自由，无往不在枷锁之中。”

抗拒变化是人的自然反应，担心之前的自主能力受到威胁，害怕失去控制，未来存在了过多的不确定性和出乎意料的事情，每件事都不同了，担心自己的能力是不是可以做好那些事，担心自己能不能还在安逸的圈子里继续自己手头的工作，这是大部分打工人的想法，有这些想法是合乎情理的。

还有一些领导认为会颜面扫地，不能再担任这块职位而不愿走向变革，这可能是大部分人不大不小的管理人员人心中焦虑的。但实际上变革才是试金石，能真正看到问题所在，有些力量的阻碍也是正常的，并不意味着不能变革，这恰恰说明了必须去找到原因然后变革。

变革的前提必须为公不为私，为大局而不以小圈子利益为出发点才能做好变革。把重点放在重要的事情上，不要为了改变而改变。

从贝克哈德变革公式来说：对现状的不满（D）*愿景（V）*第一步（F）>对改变的抗拒(R)。所以重要的就是改变之前设置的架构要多充分沟通讨论且能顺利过渡到新的场景。

4 how（如何做）三、如何变革才是本文的重点1、思路清晰，方法论部署

变革需要先理清思路和方向以及预计达成的效果且付诸执行力才能有可能实现变革。变革中每个成果方案是需要沟通和确认过的，达成一致才能进行变革。

遇到阻力时，领导的反应直接决定了是否能成功变革，推进中领导并未支持或单纯把事情交给变革小组，那接下来的一切不可控因素会让变革有不好的开端。变革的队伍毕竟是少数引领，大部分的人力还是按部就班的保留在自己原点上，这样的变革是无法成功的。所以变革时的架构设置及其重要。只有变革组能有领导支持且公正无私且从大局利益出发才能推进好变革，让变革中的大部分人不再担忧变革的不确定性（没有清楚的步骤、计划和简单的执行时间表以及达成的流程）。

反之亦然，不合适的变革架构组织亦会阻止其他团队的创新之路。在团队发展中，变革组的人只在纸上谈兵，从未真正投入一线了解问题就设计出一套不符合现状的流程，那这样的变革终究是不靠谱的。

因此变革小组的架构必须是每个团队或是部门的负责人各自承担一部分职责，这样才能达到好的效果去支持和鼓励变革，而不是未做到专业领域工作的新人去展开这项工作。变革自上而下要优于自下而上。因此变革也是大家的事，但首先是团队和部门负责人或是公司负责人的事。

2、工作量大需有强有力的支持

“真正”做变革的时候工作量大是肯定的，在第一线负责设计和验证改革方案的人，工作负荷过大，客观上工作内容多是必然的，从组织数据分析到不停的沟通讨论，再到策划设计需求方案和落地方案的执行计划，工作量大是要远远高于不参与变革的人的。此时加之其他性质的工作内容，这使得变革工作突增。但除此之外是还来自于以下三点：

• 第一，团队中人力的思想不能达成高度统一，可用的人力过少，专业性还在成长中；

• 第二，对外宣导改变的起点较低，来自内部的非变革组外配合团队的支持声音较低；

• 第三，没有明确的上级指示不能针对相关团队做出过过干预，让变革无法施展。

建立横纵架构的联合变革模式，横向需具备两个因素：

① 负责人担当，因为只有负责人才能调用所管辖范围的人员进行变革；

② 负责人负责一项变革点且是他擅长的点才能将变革有成效的落地；

纵向的工作管理条线不变，按照之前工作推进即可。

大致形成的模式如下：

从这个设置上来说，由于较高权限的人成了负责人，每个负责人有了变革必须要做的事情，会较多的配合其他负责人的变革工作；再者针对推动的变革也可以负责人安排团队内的伙伴一起推进，调动了更多的积极性，由于是直接领导带领大家的变革，相关的沟通和推广就会更顺畅，也更容易获得成功；最重要的一点事大家都是变革中的一员，别人配合自己的工作，自己也更愿意配合其他人的工作。这个架构更容易使得变革走向成功。

1 principle四、变革的原则

第一、持续改善小步迭代的原则

一旦确定了大方向，步骤和执行上就不能再次大规模调整，略有偏差，不断完善才是最要紧的。要坚定的执行已经部署的方案，推倒重来就是大忌。在管理和在运营当中，标准是可以不断提升的，要找到更好的价值方案去完善和小步迭代才能稳定变革的成果。变革好的方式其实85%源于持续改善，不是来源于颠覆性的改变。

第二、持续积累坚持分析的原则

积累才能为最佳实践奠定基石。提到最佳实践，不得不提到知识管理。没有积累的变革就像是狗熊掰棒子一样的玩笑变革，在变革中需要不断的书面积累，才能有比对经验做数据分析，才能针对变革做出的改进，也才会让接手变革的人能正确的理解变革，不会让变革成了南辕北辙，不断推倒重来。

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