前言

当前，国有企业普遍将数字化转型作为国企改革成效的重要参考指标，纳入“十四五”的重点战略规划。数字技术与实体经济的深度融合，使企业的资源与能力、商业模式、产品或服务乃至组织结构、企业文化和治理机制等诸多要素发生创新性的变革甚至重塑。在数字化浪潮下，大多数国有企业开启了数字化转型的新篇章，但仍然面临着数字化转型问题和挑战。国有企业作为企业数字化转型的主力军、排头兵，应当根据数字化发展演进规律和企业发展现状特点，构建一套全面的诊断和对标的管理体系，把握阶段性工作要点和自身禀赋特征，逐步向更高层级转型。

中大咨询结合科学的数字化理论内涵和丰富的企业数字化转型案例经验，总结梳理当前国有企业数字化进程现状所存在的问题，为国有企业实现数字化转型的统筹性管理、阶段性突围、行业性改革提供发展建议。

一、国有企业数字化转型共性问题

近七成国有企业认识到数字化转型的战略重要性[1]，制定了数字化转型相关战略，但是对数字化转型的管理不够全面、系统，对转型战略定位和目标的制定相对比较保守，不够清晰。因此，在数字化转型实践中，国有企业面临着数字化管理不系统，工作推进机制不健全、行业企业转型方向不明确这三个方面的共性问题。

（一）数字化管理不系统，缺乏有效统筹

国有企业先后经历多次混改，管理关系复杂，在全方位谋篇布局方面可能存在不足。企业的各分公司、各部门、各业务处于“各自为政”的状态，统筹谋划和布局力度不够，难以达到系统化体系化全局转型的要求和成效。具体地：在战略层面，基于客户需求的业务和基于员工需求的管理的顶层战略设计薄弱；在场景层面，客户体验、管理运营和商业模式等数字场景架构设计不明晰；在技术层面，数字技术认识与应用不到位，缺乏集群化的协同办公平台；在资产层面，数据要素驱动作用尚未充分发挥，存在数据的采集不全面、共享不足、利用不充分等问题；在文化、组织、人才、制度层面，数字化文化基础羸弱、数字化组织建设缓慢、全员数字素养存在差距，数字化制度标准尚未完善，数字化转型的机制仍有待挖掘和应用。

（二）工作推进机制不健全，整体转型目标不清晰

国有企业资源统筹力度不足，顶层规划未充分发挥到全面布局、分段推进作用，模糊或忽视数字化转型的阶段性建设目标、实践路径和步骤。《国有企业数字化转型发展指数与方法路径白皮书（2021）》指出，45.2%的企业数字化转型聚焦于提升业务的规范性和运行效率，仅有13.7%的企业数字化转型聚焦于加速产品和服务创新，培育数字业务，打造数字企业。部分国有企业集中在如何引入先进信息系统，没有从企业发展战略的高度进行系统性谋划，企业内部尤其是高层管理者之间难以达成共识，缺乏阶段性焦点。数字化转型项目建设不够科学严密，重点表现在目标要求、建设重点的不明晰，导致重复建设、误时建设等问题，造成数字化投入巨大却延期结项甚至难以成效。此外，由于尚未形成体系化的评价、考核、激励机制，国有企业存在数字化转型责任未能有效压实、规划实施闭环管控不足、运行保障体系不完善等问题，对工作推进造成一定的干扰。

(三)行业企业转型方向不明确

国有企业数字化转型容易陷入照搬照套模式，本末倒置，陷入数字化转型方向误区。国有企业具有一定的行业异质性，主要集中在制造业、能源业、建筑业和服务业。部分国有企业在重点建设数字化场景中，没有从企业的行业背景出发，盲目地引入数字技术，忽略了数字技术的功能与应用差异，降低了数字技术赋能企业高质量发展的驱动力，偏离了国有企业数字化转型的战略定位和发展愿景。具体地，部分行业企业未根据业务范围引入数字技术，不合理地进入“新赛道”，为非主营业务投入大量的数字化场景建设，忽略“老本行”的数字化转型。部分行业虽然投入大量的数字化建设，但并未充分发挥数字技术在企业主营业务的赋能作用，导致投入与产出不成比例，收益一般。

二、国有企业数字化转型发展建议

数字化转型并非一蹴而就、一劳永逸的项目工程，而是全局规划、逐步推进的持续旅程，需要在清晰蓝图的指引下进行科学而扎实的路径谋划，大型集团企业尤其需要注重路径的合理性和适配性。因此，本文结合企业数字化转型的理论基础和实践经验，针对国有企业数字化转型的共性问题，构建形成企业数字化转型管理体系框架模型，并明确阶段性、行业异质性的关键管理体系建设工作，以推进业务和管理模式的持续变革。

(一)数字化转型管理体系构建

针对国有企业亟需系统化统筹化的科学管理体系要求，本文为切实有效解决国有企业数字化转型共性问题，构建形成企业数字化转型管理体系框架模型，涵盖战略管理体系、场景管理体系等八大管理子体系。

图 1企业数字化转型管理体系框架模型

战略管理体系：企业战略的数字化转型是理解和适应变化，采取措施主动学习和应用数字技术，提升效率和推动创新，在变化中更好地识别机会、抓住机会和创造价值。企业战略的数字转型不仅仅是制定数据驱动的决策，而是培养从管理层到普通员工的数字意识和工作习惯、改变原有的流程和组织结构、调整资产组合、支持新的数字业务和商业模式的渐进过程。

场景管理体系：企业数字化转型战略的落地有三大落地场景，分别是客户体验数字化、管理运营数字化、商业模式数字化，每一类数字化场景又存在多种数字化赋能方式。

数字技术（平台）管理体系：在数字化趋势下，企业迎来了大量用来推动追求新机遇的先进技术，数字技术日益融入各个行业，重大创新不断涌现。企业需要积极拥抱数字化，关注“云大物移智链”技术，同时也需要关注新的技术趋势，找到适宜的数字技术着力点以促进数字化转型。

数据资产管理体系：在数字化时代，数据是企业除人财物外的第四大资产，企业转型升级战略需要高质量数据资产的支撑，同时只有将数据资产运营与管理和企业战略密切结合，才能确保数据资产管理与运营始终处在正确方向上。

数字文化管理体系：企业文化是数字化转型成功与否的关键要素，要不断培养数字化转型文化理念，激发个体活力，为员工营造良好的转型环境，创造动力源泉，通过全员数字化教育、营造良好环境与建立相应机制，建立适应企业特色的数字化文化，提高全员数字意识与能力，支撑企业在数字化时代实现数字化转型。

组织机制管理体系：企业组织的发展是根据企业自身业务发展的特定阶段而进行调整的，数字化时代下环境的变化，企业组织也必然进行变革与调整，在保证组织核心资源实现共享的同时也保持敏捷，从而抓住创新的机会。数字化组织需对外部变化做出快速的响应（例如新竞争者的出现、技术的快速发展或客户需求的变化等），在不稳定性、不确定性、复杂性和模糊性的环境下快速迭代并自我适应。

数字人才管理体系：人财物企业资产中，人是关键一环，为此，在数字化时代，如何形成企业数字化人才队伍也是需要着重考虑问题。数字化人才转型过程中需要着重关注岗位胜任力模型优化内容，明确数字化人才类型以及相应的能力诉求，以指导数字化人才发展转型。

制度标准管理体系：进入数字化时代，企业管理普遍存在着管理成本大、流程繁琐、效率低等问题，制度标准作为企业管理的一个基本手段，应促进其专业化、信息化，使企业数字化转型有法可依、有据可依。

(二)企业转型阶段性重点建设

数字化转型是一个复杂且系统的大工程，每个企业发展阶段、数字化深入情况不尽相同，其企业规模、投入资金、数字化基础能力也有所不同。因此，国有企业需要结合自身发展阶段，有重点地开展数字化转型，健全阶段性的工作推进机制，明确转型的最终目标和阶段目标，同时在工作推进中贯彻落实数字化转型管理体系，确保各子体系共力推进数字化转型。

第一阶段，企业处于信息化或系统化阶段，数字化转型的重点在硬件建设和数据能力。内容主要包括数据的标准化、规范化，以及数据的打通和整合。随着互联网技术的发展，业务流程和客户管理的线上化成为企业的工作重点，大量应用软件系统已成为众多企业的“标配”，极大地推动了企业信息化进程。信息化建设大多由企业的IT部门主导负责，推动硬件建设和数据要素的运行。在此阶段，管理体系注重战略管理体系建设、技术管理体系建设、制度标准体系建设。

第二阶段，企业处于数字化或智能化阶段，这个阶段重点在于业务、产品和服务优化以及协同共享，同时数据价值在企业管理决策、提升客户洞察、改善运营效率等诸多方面会发挥重要作用。由于需要跨部门之间的协同与合作，数字化需在企业集团层面全面展开，必须是一把手工程并落实责任制工作推进机制。数字化团队的建设也成为核心工作之一，以确保硬件建设和数据要素的闭环管控和运行保障，但人才和数据分析能力的不足是很多企业面临的挑战。在此阶段，管理体系注重组织机制管理体系建设、场景管理体系建设、数据管理体系建设。

第三阶段，强调转型与升级，企业需要打造持续创新能力，包括产品与服务创新、商业和管理模式创新。从根本上打破烟囱式的业务和组织架构，构建横向、纵向体系，探索新赛道，逐渐向平台化、生态化发展。数字化转型实践中，全面提高全员数字素养，逐步形成全体员工所认同并遵守的数字化管理理念，并体现在经营管理、制度建设、形象表征等企业的方方面面。通过树立企业的数字化文化形象，提升企业凝聚力和影响力，推进建成世界一流企业的征程。在这个阶段，打造软实力成为关键，管理体系注重数字文化管理体系建设、数字人才管理体系建设。

无论是信息化、数字化还是转型，三个阶段不是孤立的而是相互依赖的，也没有绝对完成还是未完成的问题，是一个迭代循环、不断协同推进的过程。

(三)行业企业转型重点建设

每个企业资源配置、竞争优势以及业务特点千差万别，这决定了每个企业转型的起点、路径与终点也不尽相同。企业要聚焦主业战略规划，深化行业的数字化认识与应用，创新设计具有产业领先竞争力的端到端价值链，推动集中攻关、分类改革，专注核心数字化转型管理建设，打通关键性业务场景，提升数字化转型内生动力。

2020年8月国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》（以下简称《通知》），就推动国有企业数字化转型做出全面部署，其中明确指出打造制造类、能源类、建筑类和服务类四类企业标杆的重点思路。本文结合《通知》要求以及企业数字化转型侧重点的思考与实践，归纳总结四类行业企业建设重点：

一是制造类企业。以智能制造为主攻方向，提升研发、设计和生产智能化水平，加快推进工业互联网，因此，应更加专注技术管理体系的建设。

二是能源类企业。以场景管理体系中的管理运营数字化为核心，加快建设推广智能现场，强化能源资产规划、建设和运营全周期运营管控能力。

三是建筑类企业。重点开展建筑信息模型、三维数字化协同设计、人工智能等的集成应用，提升数字化技术与建造全业务链的深度融合，因此，应更加专注技术管理体系的建设。

四是服务类企业。着力推进智慧营销、智慧物流、智慧金融、智慧旅游、智慧供应链等建设，以场景管理体系中的客户体验数字化为核心，提升客户体验和客户黏性。

结语

对于任何企业而言，数字化转型都是一段任重道远的旅程。要想在数字化时代脱颖而出，国有企业数字化转型需要适配可行的战略蓝图和方法论，帮助企业在顶层战略规划设计引领和数据、数字化技术与数字化机制的支撑下，基于客户和社会需求，不断创新产品、服务和商业模式等数字场景，不断重塑其运营、组织、流程和企业文化，以建立新时代的竞争优势、对标世界一流企业。同时，在数字化转型实践中，国有企业要以“我”为主，充分结合自身业务特性、市场需求、发展历程、当前管理的长短板和未来方向，才能更好落实数字化转型要求。

中大咨询将以客户现状与需求为中心，构建科学全面的数字化转型管理体系，制定科学的数字化转型规划方案，对症下药，不断优化企业数字化转型管理的实施举措与方法论，为企业数字化转型管理提供全方位的解决方案。

参考资料：

[1] 《国有企业数字化转型发展指数与方法路径白皮书（2021）》

[2] 《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》