跨国公司组织结构的演变
一、跨国公司组织结构的演变(8)
（一）出口部
早期跨国公司在国外经营的规模较小，又以商品输出为主，因此通常采取在总公司下设立一个出口部的形式以全面负责管理国外业务。当时国外业务在整个公司所在比重不大，因此母公司很少对子公司进行直接控制。母公司与子公司之间的联系较为松散，局限于审批子公司的投资计划，子公司的 责任仅是每年按照控股额向母公司支付 股东红利，独立性很大。出口阶段的组织结构见图6.1和6.2。
图6.1 出口分部
图6.2 出口部
（二）国际业务部
随着跨国公司业务范围的扩大，国外子公司数目增多，公司内部利益矛盾逐渐显现。母公司需加强对子公司的控制，出口部的组织形式已不能适应，因此许多公司采取在总部下设国际业务部的组织形式，如图6.3。
采用这一组织结构的优点有：在企业内部建立了正规管理和沟通国际业务机制；协调各海外子公司的活动，使各子公司的总体业绩超过各自为政时的水平；进行资源的综合调配。缺点有：国际业务部协调和支持国外经营活动的能量有限；形成国际业务部门与国内业务部门的冲突；机构可能会有所重叠；国际业务部本身会限制经理学习跨国经营的经验。
这种组织结构多适合从事国际化经营不久、产品标准化、技术稳定、地区分布不广的中、小型跨国公司。
图6.3 国际业务部
（三）跨国公司全球性组织结构
20世纪60年代中期以后，越来越多的跨国公司摒弃了设立国际业务部的模式，开始采用全球性的组织结构。该种结构从公司的整体利益出发，克服了采用国际业务部时将国内与国际业务严格区分带来的弊病，加强了总部决策作用。跨国公司可分别按职能、产品线、地区设立总部，或将三者作为不同的维度设立矩阵结构，下文将分别就这四种组织结构加以说明。
1.职能总部
公司内负责特定职能的单位称为职能总部，负责跨国公司某一特定行为。国际性的采购机构、协调 销售和营销的子公司或负责售后的分支机构都属于职能总部。在母公司之下设立职能总部，减少了母国总部的责任范围，使总部能够协调各个职能部门的关系；同时各个职能总部也肩负着执行自身职能且直接向母国总部报告的责任。职能总部式组织结构如图6.4所示。
图6.4 职能总部
2.产品线总部
跨国公司按照产品种类或产品线设立总部，只要是同一类的产品都归相应的产品线总部管理。这种结构适用于产品系列复杂、市场分布广泛、技术要求较高的跨国公司。产品线总部的优点在于能将国内和国外业务统一起来，同时使销售、利润的增长与投资增长保持同步；缺点在于各产品线总部之间缺乏联系，使产品知识分散化。产品线总部式组织结构如图6.5所示。
图6.5 产品线总部
3.地区总部
跨国公司按照地区设立总部，负责协调该地区所有分支机构的所有活动。在这种组织结构下，由母国总部及所属职能部门进行全球性经营决策，地区总部只负责该地区的经营责任，控制和协调该地区内所有职能。地区总部式组织结构如图6.6所示。
图6.6 地区总部
4.矩阵结构
矩阵组织结构是相对于传统树形组织结构而言的，职能总部、产品线总部、地区总部这三种形式虽然加强了公司总部的集中控制，把国内外的业务统一了起来，但这些组织形式都是一个部门（总部）负责某一方面业务的专门负责制，不能解决和协调各职能、各产品和各地区部门之家的相互关系，不利于加强竞争力。矩阵结构将职能、产品线、地区三者有机结合起来，这也是一些大型跨国公司通常采取的组织结构。矩阵式组织结构如图6.7所示。
图6.7 矩阵结构
矩阵结构适用于巨型跨国公司或一些需要资源调配的重大攻关项目。对于巨型跨国公司而言，经典的“直线—职能”制已远远不能满足其沟通管理的需要。
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