没有成功的企业，只有时代的企业。
劳动分工开辟了人类社会的新纪元，分工使技巧因业专而日进，免除了工作迁移造成的能力损耗，极大的提升了劳动生产率。有了分工，自然就需要不同个体之间的合作和整个群体的协调，组织在这样的环境下应运而生。
从亚当·斯密《国富论》中提到的制针工厂，到福特汽车适应大规模生产的直线职能制组织；通用汽车决策前移的事业部制改革；美国军工企业（IBM/微软）的项目型-矩阵式研发管理体系；美军/华为/阿里平台+小微的自主作战小组制，每一个时代，都有其独特的组织典范。
不难看出，组织在不断变化，适配着时代。
2018年，华为将新的使命表述为“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。阿里巴巴也提出了ET大脑的行业解决方案，基于认知、决策、判断、学习等方式，通过多维感知、全局洞察、实时决策、持续进化在复杂局面下快速做出最优决定，利用ET大脑赋能工业制造、城市交通、医疗、环保、金融等数十个行业领域。由此可见，由物联网、云计算、大数据、移动终端、人工智能技术构成的智慧网络世界，将彻底颠覆未来人类社会的运行规则。
进入数字时代，技术迭代微妙迅猛，商业创新层出不穷，客户需求多元多样，内外环境混序不定，组织变化深刻复杂。对企业而言，把握数字时代脉搏，主动变革与创新，是未来战略成长的必然选择。
企业拥抱数字时代，要在文化上坚持客户导向，快速响应，满足并超越客户需求；在战略上坚持开放协同思维，打造价值生态；在商业模式上，整合资源，扩大网络效应；在价值选择上，聚焦规模经济，聚合产生价值；在组织运行上，要打造数字孪生的企业数字化运行与决策系统；在机制层面，建立以客户为导向的独立核算机制，靠规则实现员工自我驱动。当然，所有的文化、战略、商业模式、价值、运行、机制，都需要一个载体，一个以客户为导向，靠数据驱动，通过开放协同，构建网络效应的组织平台为载体，这个载体，就是平台型组织。
01
平台型组织的定义
平台型组织概念是希伯拉在对意大利olivetti公司研究的基础提出的，指的是能够在新兴商业机遇和挑战中建立灵活的资源、惯例和结构组合的组织形式。平台组织连接两边或多边（人才、资源、市场机会）并创造价值。
平台型组织是现代企业组织为了顺应市场、技术、人才的新趋势而形成的新型组织形态，其可以持续新的创意和机会，激发全员参与，全员创新。
从广义来说，平台型组织包括三个层次，平台、平台战略和平台组织，所谓平台即企业搭建的物理或超时空的平台，平台战略指利用平台的理念整合资源提升商业价值的战略模式，平台组织则借鉴平台理念思考组织结构的配套和运行模式。
1、平台：双边/多边链接载体
平台是一种聚集用户和供应方的现实或虚拟场所，为供需双方提供交易环境。平台是把两个不同的用户群体联系起来，形成一个完整的网络，并建立了有助于促进双方交易的基础架构和规则。
平台实质上是一种交易空间或场所，可以存在于现实世界，也可以存在于虚拟网络空间。平台是一种基于价值创造、价值传递与价值实现的商业逻辑。平台引导或促成双方或多方客户之间的交易，最终追求利益最大化。
因此，双边市场中联接不同用户群的产品和服务称之为平台。平台参与方主要有用户、供应方、平台提供者、平台支持者、互补方等要素。
- 用户：主要是终端的用户；
- 供应方：产品和服务的主要提供者；
- 平台提供者：多群体和用户的连接者、匹配者；
- 平台支持者：市场设计者的决策，行使控制权；
- 互补方：与平台提供者存在共生关系，有利于增加平台多样性。
平台的主要职能就是创造价值，平台具有规模价值、时间价值、经济价值、目标价值、需求价值等效应，借助技术手段，平台突破了传统约束和限制，实现了人流、物流、信息流、资金流和交易流的快速、高效、有序、精准的流动。
2、平台战略：聚核扩网富生态
互联网打破了物理时空约束，改变了交易场所，拓展了交易时间，加快了交易速度，减少了中间环节，这都为平台突破物理时空限制提供了基础。所以平台是一种基于价值创造、价值传递和价值实现的商业逻辑。
平台战略则是利用平台的理念，实现商业价值。连接两个或多个群体；以提供双方或多方互动机制来满足所有群体的需求并从中获利，这就是平台型的商业模式，其创造价值逻辑，从“连接”到“聚合”的方式降低各个平台参与方的交易成本，促使网络效应发生作用。
企业要打造平台战略，首先要提出系统性的价值主张，这是平台的价值所在，也是与其他平台方价值交互的源点。在提出系统性价值主张后，企业要经历从边缘到核心转变的过程，通过边缘创新，提出核心价值主张，吸引平台参与方和用户，同时不断扩张自己的价值网络，网越大，平台的离心力也在增加，当吸引力=离心力时，平台的源点组织的边界就会终止。
所以在扩网的过程中，企业要不断的聚核，不断丰富源点组织价值密集的过程，通过价值主张的影响力，来不断拓展平台型组织的边界。
当然，技术手段也是平台战略实现的核心要素，去物质化是将信息液化、拆解、捆绑再密集的过程，去物质化的液化和拆解机制促进了再捆绑，有利于新的密集再造，最大化密集以重构商业。
在整个平台战略过程中，平台具有网络效应，可以连接双边乃至多边市场（商家、资源、市场）并创造价值，可以吸引更多资源，具有其强大的网络效应。网络效应提高平台利用率，利用率越高，依附平台的可变组件就越多，平台上的供给方和需求方会降低交易成本，优化资源组合。所以，平台的价值就是资源的集聚和规模效应。
企业在践行平台战略时，需要首先提出系统性的价值主张，在价值主张中，让用户、参与方、互补方能够获得相关利益，继而参与其中。通过不断的吸引参与方，增强网络效应，通过网络效应的不断反馈，增强企业的核心价值主张，形成核心价值主张-扩网-聚核的正向循环，不断实现商业成功。
3、平台型组织：协同融合网络
从狭义来说，平台型组织指的是利用发达的信息流、物流、资金流等技术手段，通过组建强大的中心/平台/后台机构，以契约关系为纽带，链接各附属次级组织的组织形态。其优点在于降低管理成本，最大限度整合相关资源，充分授权，高效决策，快速应对外部环境等。
从广义来讲，平台型组织是坚持以客户需求为导向，以数字智慧运营平台和业务赋能中台为支撑，以多中心+分布式的结构形式，在开放协同共享的战略思维下，广泛整合内外部资源，通过网络效应，实现规模经济和生态价值的一种组织形式。
平台型组织以“后台+中台+前端+生态”为固有组织范式，拉通组织内部流程，架构组织外部生态，为客户提供个性化、多样化、一体化解决方案。
当然，不同行业、不同规模的组织，在平台型组织实践中各有差异。凡是具备“客户导向、开放协同、网络效应、规模经济、数字孪生、交互赋能、自我驱动、多中心+分布式”特征的组织模式，我们都认为是平台型组织的典型实践。
02
平台型组织的类型
平台型组织包括内部平台型组织和外部平台型组织两种类型。
1、外部经营平台：“大平台+富生态”
外部平台主要为经营和生态赋能平台，是企业利用已有资源优势，打开组织边界，通过搭建平台，赋能内外部经营前端，扩大网络效应，客户可以享受更多企业提供的产品/服务甚至技术，其他参与方企业也可以利用外部平台的资源和网络效应在平台上创业创新，形成“大平台+富生态”的价值体系。外部平台的价值主要在吸引、促进和匹配，通过吸引生态参与方，扩大核心交互，加强网络效应，实现生态价值最大化。外部经营生态平台的典型代表如阿里巴巴、美团、滴滴等。以阿里巴巴为例，通过技术、数据和人才资源的共享和赋能，阿里巴巴以阿里巴巴、淘宝网、天猫和聚划算为主，构建了基于电商的网络平台，随后以卖家和买家的支付需求为核心，构建了以支付宝、蚂蚁金服为主的金融平台，在不断开边的组织边界中，阿里巴巴形成了电子商务、云计算、金融支付、数字娱乐、社交网络、物流设施、外卖商超等一体化的价值生态，满足了消费者“三公里的幸福生活”的价值诉求。
2、内部管理平台：“后台-中台-前端”
内部平台主要是管理赋能平台，通过功能性平台的打造，赋能市场前端，内部平台以“后台-中台-前端”的运行方式，后台主要为职能管理平台，负责整合资源，打造开放管理体系，构建内部生态，中台主要为业务赋能平台，负责匹配、赋能，分析市场前端的需求和特征，快速有效满足业务、资源、技术、数据等方面的需求，前端则围绕客户，挖掘并及时响应客户需求，实现商业成功。
以华为为例，2010年调整为多核架构划分运营商BG、企业BG、终端BG和其他BG，研究和开发职能在组织层面分开，各BG下面有产品线，研究单独设立，成立2012实验室。分散的开发资源，让华为的研发团队和资源不能共享，产品重复开发愈演愈烈，2014年，华为重新回归大平台组织策略。市场体系重新确立区域为主维度，运营商和企业BG研发组织重新回归产品和解决方案体系，BG只有市场职能，是专门的经营组织，由此，华为重新回归研发大平台（产品与解决方案、2012实验室）、市场大平台（BG和地区部）、职能大平台、供应链大平台（供应链、采购、制造）的平台组织策略，最终实现了市场深度挖掘，技术共享优势。
2015年初，美的开始了核心思想为去中心化、去权威化、去科层化的内部组织改造（从一般员工到董事长只有四个层级），并籍此构建了7大平台、8大职能和9大事业部为主体脉络的“789”新架构。通过这次组织改造，前端平台人员拥有较大的自主权力和自我判断能力，而后端也越来越尊重前端平台人员的提案和决策。
但“789”架构仍然是过渡性的。2017年-2018年，美的进一步明确了三层架构体系，即经营主体、协同平台和职能部门三层架构。经营主体的共同点是背KPI指标、向集团上交利润。第二层架构是四大协同平台，包括安得智联、IoT、美的财务公司和中央研究院。第三层架构是审计、IT等十大职能部门。
03
平台型组织的基本结构
平台组织由职能后台、赋能中台、自主强前端、多元生态体构成。
1、“资源管控型”后台
后台职能部门作为前端业务协同发展平台，通过搭建管理体系，强化核心职能，优化管控流程，提供专业服务，成为高效能职能管理平台。
后台一般管理企业的一类核心资源，例如财务系统、产品系统、客户管理系统、风险管控系统、战略指挥系统、生产建设系统、仓储物流系统等，这类系统构成了企业的后台。后台重点聚焦于战略规划、服务支持、制度输出、战略落地、绩效管理、创新整合、资本运作、市场引领等职能，由传统的“专业型、功能型、服务型”功能转变为“平台+专业型、赋能+功能型、管控+服务型”功能。
2、“业务赋能型”中台
中台，首先指的是平台，是介于前端和后台的一种平台型形态。中台的本质，是企业级能力复用平台，企业中台化就是利用平台化手段发现、沉淀与复用企业级能力的过程。
中台将前端经营及管理中的共性问题归集，建立共享性、集约化、规模性平台，为前端提供支撑和赋能。平台组织中要建设大规模支撑中台，通过标准且简洁易用的界面，使组织职能模块化，同时整合资源池，让技术-数据等资源能够共享和调用，通过能力复用的机制，不断地把原有业务的核心能力复用到其他业务和新兴业务，最终实现能力平台化，业务多角化的成长。
中台是真正为前端而生的平台（可以是技术平台，业务能力甚至是组织机构），是将企业的核心能力以数字化形式沉淀到平台，形成以服务为中心，以业务中台和数据中台构建起数据闭环运转的运营体系，便于企业更高效地进行业务探索和创新。
中台存在的唯一目的就是更好的服务前端规模化创新，进而更好的响应服务引领用户，使企业真正做到自身能力与用户需求的持续对接。中台是链接前端与后台的桥梁和纽带，强调资源整合与共享、能力沉淀的平台体系，是为“前端”提供业务模式、技术、数据、人才等资源和能力，是提供炮火支援，以不断适应前端业务发展的需要。
中台一般包括数据中台、业务中台、技术中台、研发中台、客户中台、商业中台、创客中台、资本中台等方面。
3、“客户导向”强前端
平台由核心资源组件和边缘组件构成，边缘组件演化能力强，具有极强的灵活性和适应能力。平台将资源组件与边缘组件灵活配置，就可以演化多样化、个性化的小组织群落，具有极强的环境适应性。在平台型组织中，边缘组件就是市场前端，不同的是，市场前端是直接接触客户的，是以客户和市场为中心的多元智能集合体，不再是边缘前端，而是自主的、核心的、分布式强前端。
平台型组织的前端有经营性前端和市场性前端两种类型。
（1）经营性前端
自负盈亏、独立核算的自主经营体，我们将其称为经营性前端，多以分子公司、事业部、BU、BG的形式出现，数量不多，规模较大，每一个都是闭环的自主经营体。此类前端与中台多是内部任务市场或交易核算关系，且有机会发展成为独立的平台型组织。例如美的集团的“10-11-12”组织变革中，12大事业部都是独立核算、自主经营的市场主体，他们背负KPI指标，向集团上缴利润，可以获得集团中台（安得智联、IOT、财务公司、中央研究院）的赋能支持，但需要摊销相关费用。
同时，在组织内部，有一部分中台组织单元，既能够履行经营职能，也能够履行赋能职能，我们将其称为“平台型前端”。例如美的集团的10个平台中，美的国际、美云智数、智慧家居等组织单元，既要对12个事业部进行赋能，提供内部解决方案，同时，要背负KPI指标，向集团上缴利润。
（2）市场性前端
数量众多、规模较小但作战能力超群的自主型前端，我们将其称为市场性前端，一般是快速响应客户需求的业务部门或由跨职能部门的项目小组组成，每个前端就是一个客户触点，是企业与客户的交点，例如客户直接面对的项目组、购买商品和服务的门店、直接使用的网站、手机APP、微信公众号等，都属于前端的范畴。
让听得见炮火的人来指挥战斗，一线的客户团队在面对客户需求时，能够向上寻找资源和支撑，呼唤炮火。强前端的精髓是为了目标，通过客户关系、解决方案、融资、回款、交付等综合能力的提升，形成多角色融合的作战团队，通过打破功能壁垒，形成以项目和客户为中心的团队运作模式，寻找目标、寻找机会，获取订单，实现商业成功。
市场性前端直面客户时，就应该把决策权依据授权规则授予一线团队，中后台体现支撑、保障、赋能、服务的价值，实现一切以客户为核心，前端拉动中后台整体为客户提供服务。当然，在条款、签约、价格、毛利、现金流等授权文件体系下，强前端要在授权范围内指挥炮火，超越授权要严格按程序审批，同时，在被赋予自主权的同时，承担呼唤责任和炮火成本，承担全部或部分盈亏。
华为铁三角是典型的市场性强前端，铁三角就是客户经理、解决方案专家、交付专家的集合。铁三角对外具有洞察客户需求、发现线索并挖掘机会点，提供全周期全方位问题解决方案、管理客户需求和客户满意度，进行项目交付与服务等面向客户、创造价值的能力。对内，则具有角色认知、经营管理、资源获取整合与优化配置等方面的充分发挥和协同各功能部门价值的能力。
铁三角的目的是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成；铁三角在市场的最前端，强调使用联合力量作战，使客户感到华为是一个界面，任正非形象的比喻“铁三角就是一个开票组织”。
4、“多元主体”富生态
当内部平台搭建完成以后，企业已经具备了极强的市场竞争力。平台组织可以将平台资源与分布式自主强前端链接，形成网络效应，同时，当企业打开组织边界，资源和赋能平台的吸附性，也可以吸引更多的资源，链接双边甚至多边市场（商家、资源、市场、客户）并创造价值，并产生更强大的网络效应。
网络效应的增强，可以大幅提高平台资源的利用率，也会吸引更多的依附于平台的生态体，通过经营生态平台的资源聚集和规模效应，平台上用户、参与方、供给方会显著降低交易成本，优化资源配置，形成多元主体、跨界协同、共创共享的富生态价值体系。
多元富生态价值体系中，平台与生态体不是主客体关系，而是彼此互为主体。组织从单一的线性协同模式转向跨组织的多维协同模式，组织强调开放性和互联性，与环境形成良好的互动，通过创造多维协同模式下跨领域共生价值体，打造开放合作式的有机生态系统。
04
平台型组织的价值
平台型组织的价值主要有以下几点。
1、高信息瞬连，低交易成本
数字时代，信息可以“零时间瞬连”到任何个体与组织，加快信息流和资金流的流动。交易过程发生在虚拟空间，付出较少的搜寻时间成本可完成交易，原本空间到场的硬约束被较低的时间成本取代。数字时代消费与生产的时间无限性与空间无约束，让组织价值实现过程通过虚拟与实体空间完成了互联互通。
内部平台赋能，通过数据和算法，分析各类用户和各类业务活动，并快速匹配有价值的单元和关联，降低内部交易成本。
2、广网络效应，短价值链条
富生态价值体系的建立，让众多价值单元从横向价值链协同变成多维价值生态协同，各类要素围绕最终用户提供价值。平台让价值链缩短，提供各种参与者得直接对接，商业模式因此变得灵活而迅速，企业与外界的连接更广、更实时、更顺畅，成本更低。
3、多跨界协同，大规模经济
开放的组织理念，资源平台的建立，让企业能够实现跨界协同，增加了共享和整体服务，同时形成规模效应，不断强化资源，吸附更多参与主体，打造广阔的价值生态圈。
在平台组织内部，通过数据和技术的支持，将业务场景的共性需求提炼，打造为组件化的资源包，以接口形式提供给前端使用。这种内部资源集约化的管理模式，有利于产品的快速试错，更新迭代，有利于快速复制能力，拓展新业务领域，最大限度减少资源浪费，并产生资源聚集的规模效应。
4、强业务聚合，极敏捷高效
组织规模化之后，在强调分权、各业务独立发展的组织模式下，不可避免地会带来各业务板块沟通协调的困难造成过高的管理成本而产生“大企业病”，这需要在公司内部构筑平台，让各业务部门保持相对的独立和分权，然后用一个强大的中台来对这些部门进行总协调和总支持，以较好平衡集权和分权的成本，同时比较灵活地为新业务、新部门留下接口。
有了业务、资源和能力聚合的中台，可以快速匹配前端多业务场景，能够以敏捷高效的市场前端组织单元，响应多样化客户需求。如阿里巴巴整合了会员、交易、营销和结算等功能，这些基础的服务会被整个所有业务使用，从而提升整个组织的管理效率。
5、齐共创共享，活组织人才
外部平台，能够让价值生态中的服务内容和产品更加多样化，同时给予更多的创新创业的机会，边缘化的创新一旦形成规模化优势，平台可以通过资本纽带，形成“泛契约组织生态圈”，从而吸引更多参与方，齐创共享。
内部平台，让员工的创意实现和商业化成本更低，员工可以自发搭建灵活市场前端来寻找业务优化的机会，甚至独立成为自主经营体，发育为经营性前端。
同时，分工协同的组织运行体系，对员工的系统性和全局性有着非常大的锻炼和提升。组织也成为一个综合型人才的培养基地，让员工实现成长。
由此可见，平台型组织能真正实现价值链创新、协作关系创新和资源配置创新，有利于降低交易成本，快速打造“价值生态圈”，同时，经营性/市场性前端的独立核算机制，让组织单元自负盈亏，具备了创新创业的冲动和活力，而赋能中台的打造，又可以充分发挥平台化集约化的规模经营和聚合效应，进行低成本条件下的创新、试错和快速迭代。当然，最重要的是，大量分布式的市场性前端，有利于激发员工的创造性，让整个组织快速响应客户需求，真正实现客户价值至上。
