不是所有优秀骨干，都能被培养成 管理者。专业过硬，只是被提拔管理者众多因素中的“冰山一角”而已。
作者：李祖滨 李锐
来源： 管理的常识（ ID:Guanlidechangshi）
01、专业过硬是被提拔的冰山上业绩条件
专业过硬的骨干不仅对当下业绩产出有贡献，在未来更有可能指导他人持续做贡献，发挥以身作则和 培养他人的 价值。
在实际操作中，要判断一个培养对象是否专业过硬，可以将业绩结果评价作为主要依据，同时辅之以相应的 行为 标准分级描述进行综合判断，如表1所示。
专业过硬的人员通常 会展现出以下行为特征：
掌握本 岗位 需要的专业 知识与 技能，并能解决 工作中的大部分问题。
遇到复杂的问题能够举一反三，积极寻找问题的解决 办法。
具备独立完成某个专项 技术工作的 能力，并能够给予他人指导。
及时掌握 行业和本专业最新技术，并将其在 公司内部推广。
定期分享自己对新知识、新方法的学习成果。
专业不过关的人员常展现出以下行为：
只能做好简单重复型的工作。
所做的工作需要在上级的督促下才能完 成交付。
工作2～3年，不能独立完成该岗位的基本工作，无法指导他人。
专业能力停留于若干年前，没有进步。
只有单纯的学习，没有有效的输出。
02、影响他人是被提拔的冰山下筛选条件
专业过硬的优秀骨干，在早期作为个人贡献者，更多的时候聚焦于自己的专业领域，他们当中有很大 比例的人不愿意过多地与他人打交道，甚至不愿意通过影响他人来完成工作。
而作为 团队管理者，在带领 团队达成 目标的过程中，需要反复与下属、 协作部门、上级、 供应商、 客户进行 沟通，影响他人的能力对结果的实现起到至关重要的作用。
影响他人能力强的人，能够做到 换位思考，根据对方关注点灵活选择沟通方式，善于影响对方想法并达成共识，卓有成效地达成业务上的成功。
简单来说，影响他人的 能力，就是个人通过沟通等技巧说服影响他人，使其 接受某一观点，并有采取某一行动的 意识，最终达成积极行动，取得期望结果的能力。
影响他人的能力是可以培养但难以培养的 素质能力，在挑选优秀骨干时， 需要将影响他人作为筛选条件，当不能满足如表2中2～3分对应的 行为描述时，则不能被纳入培养对象。
具有影响他人能力的人通常展现出以下行为特征：
具备良好的 沟通技巧，有感染力，同事们愿意配合其开展 工作。
当下属遇到难以 沟通的 客户，能够快速抓住对方兴趣点，用对方听得懂的语言进行影响，达到双 赢。
制订“多赢”的解决方案，强调 共同利益以说服他人。
说服关键性人 物，通过其对自己的支持影响他人。
了解外部 组织的 权力 结构和内部 文化，对其 决策施加 影响力。
影响他人 能力不达标的人通常呈现以下行为特征：
语言表达直接粗暴，不管他人是否听得懂，只顾表达自己的观点。
被动接收 信息，他人说什么是什么， 态度和立 场不坚定。
习惯自己做事情，很少与人打交道，与人沟通有畏难 情绪。
局限于眼前和局部，非此即彼，沟通中容易发生 冲突。
不论从工作模式、工作任务、 工作时间 分配，还是从成功的关键 标准来看，从优秀骨干到优秀中层的 转型过程都是一次质的跨越。
若将不具备影响他人能力的人直接置于 管理者 岗位，那么 企业很有可能获得一位拙劣的管理者而错失一个优秀 技术骨干或 销售明星。
结合以上优秀管理者的 需要，作为被培养的 业务骨干需要具备的冰山下 素质包括先公后私、聪慧敏锐、 成就动机、学习突破、 团队 协作和影响他人。
作为冰山下的素质项是难以改变的，更多情况下需要依靠选择来降低培养的 成本与选错人的 风险。
03、重中之中是 管理能力的培养
作为新晋管理者，他们需要对待任务具备 计划统筹能力，对待他人具有 团队管理能力和 沟通影响能力，在做到知人善任的基础上更多地发挥对 人才培养的作用。
1.沟通影响 能力
由于大多数需要发挥新晋管理者沟通影响能力的情境，都是需要进行关键对话的情境，因此提升沟通影响能力的一个有效方法是掌握关键对话的技巧。
《关键对话：如何高 效能沟通》的作者，根据对世界上10万人20多年的 跟踪调查，选出了大家公认的对话高手，发现了“重要对话”的共同特点和 行为，并分析总结了处理重要对话的四种方法。
重中之重是要在 关键时刻克制住内心做出非此即彼的应激反应的原始冲动，避免由 情绪引发的傻瓜式选择。
第一大关键是明确并牢记对话目的。
在进行关键对话前，我们可以通过问自己四个问题让自己明确谈话的意义：
我的目的是什么？
我希望为对方达成的目的是什么？
我希望我们的关系达成一个什么样的 目标？
我 应该怎么做？
通过 自我提问，我们要确保自己处在冷静 状态，并牢记对话的目的。
第二大关键是拥有“双核” 思维，营造安全的对话氛围。
在关键对话中，很多人的大脑只有一个“核”—负责谈话内容，更重要的另一个负责谈话氛围的“核”却经常被忽略。
而往往谈话氛围比谈话内容更重要。因为只有在安全的对话氛围中，人们才可以畅所欲言，达成共识。
如果在对话中，发现对方不说话了，或者是情绪越来越激动，这就证明对话的氛围已经没有了安全感。这时要做的，不是继续喋喋不休地表达你的观点，而是要重新建立安全的对话氛围。
具体可以通过道歉、对比说明、创建共同目的三种方式实现。
第三大关键是从事实入手。
除了要让 沟通对象的 情绪水平降下来， 控制自己的情绪水平也极其关键。作者给出的技巧是从事实入手，而不是表达观点。
情绪ABC理论告诉我们，我们的情绪都是由自己的观念引起的。陈述事实而非表达观点，可以让自己在 沟通过程中保持冷静。
第四大关键是了解对方的真实意图。
在很多对话中，不是我们不愿意 开诚布公地交流，而是对方不愿意敞开心扉，这样也会让 沟通陷入僵局。所以想要成为沟通高手，不仅自己要会沟通，还 需要帮助和引导对方积极参与对话。
具体可以通过询问观点、确认感受、重新描述和主动引导来安排这样的对话。
掌握沟通的主动权， 借助 刻意训练习得的对话方式，如倾听的方式、 肢体语言、语气等，可以辅助达到沟通的目的。
2. 计划统筹 能力
作为 个体时， 业务骨干往往将 个人执行力视为最可倚仗的抓手，在具体任务上投入大量的时间和精力。而作为 管理者，个人执行力强并不意味着 团队执行力就一定强。
很多新晋管理者走上 管理岗初期常常没做好 角色转换，投入大量的时间和精力在具体的事情上，陷入“瞎忙”的 状态， 工作结果却不 理想，自然也不会得到上级积极的评价。
因此，新晋管理者需要 认知 转型和能力升级——积极思考如何发挥 团队的 执行力，通过合理的任务安排以完成整体 目标，即计划统筹能力。
计划统筹能力是指以实现整体目标为导向， 系统、全面地理解 公司整体目标，在此基础上制订计划、 分工 协作、持续跟进，对整体结果进行把控，确保计划达成的能力，具体要求如表3所示。
在执行任务的过程中，除了关注工作任务本身之外，管理者还 需要眼里能看到“人”，心里能想到“人”，因为 决定最终工作结果的不仅是管理者个人的努力，还有 管理者有效“调动他人”的 能力。
为充分发挥团队成员的能力，管理者需要在 分配任务的过程中，激发 员工的工作动力，减少过程中的阻力。
在管理者激发团队成员的 工作动力方面，制定正确的目标只是第一步，更主要的是与员工就目标达成共识，对目标进行 解释说明，将工作任务与员工的 个人利益、 职业发展 相关联，让员工理解并愿意做出 承诺。
在分配任务时，管理者应充分尊重员工的 个体差异，分配符合员工意愿和能力的工作任务，发挥他们的长处，同时提供成长锻炼的机会。
在任务执行过程中，管理者应让员工充分参与工作 决策的讨论，让他们根据实际情况选择适合自身的工作方法，并在 团队 复盘的时候鼓励他们充分表达 意见，提升他们对工作的掌控感。
另外，在任务执行过程中，员工免不了遇到各种困难和突发 状况，每个人解决问题的能力和积累的经验不尽相同，面对这种情况，管理者需要在分配任务的时候有所考虑，提前做好 应急预案。
管理者还要进行持续的 过程管理，如在员工遇到问题时能够给予必要的支持，避免让员工感到孤立无援。
只有做好以上几点， 计划统筹能力才能得到充分的体现。
3. 团队管理 能力
团队管理能力在一定程度上 决定了这个 管理者未来究竟能走多远。在众多 人才发展、 人才盘点的 项目中，我们发现，很多中层甚至 高层管理者遇到的 瓶颈往往在于不能有效地 培养他人。
追根溯源，此项能力在他们新晋管理者阶段就没被有效培养，且在后续的经历中往往也没有得到充分锻炼，因此他们的自身 潜能和团队业绩都会受到极大的限制。
作为之前的骨干，有的新晋管理者往往迫不及待地想要发挥自己原来的专业优势。
有 管理意识的新晋管理者会先努力教下属如何完成任务，但当下属遇到困难，或 工作效果、进度达不到自己预期的时候，他们更有可能跳出来自己做。
还有部分新晋管理者可能会手把手指导下属按照自己的经验和思路去完成工作。
无论哪种情况，都有可能造成这样的怪圈：下属缺乏足够的机会去找到最适合自己的方式完成任务，结果 能力得不到锻炼，管理者本人也会因为将精力放在解决本不属于自己的问题上，疲于奔命。
时间一长， 管理者也只会重复自己擅长的事情，而无法挑战新的工作模式，培养新的 工作能力，最终导致自己的“优势” 异化为“紧箍咒”。
要在 培养他人的能力上获得突破，管理者首先要 认识到培养他人为 企业、 团队以及本人带来的 长期 价值，这种突破的具体含义如下。
第一，从 短期主义转向 长期主义。
管理者 需要明确认识到，具体工作任务即时体现的短期价值可以带来成就感，但 管理和培养他人的长期价值很难做到，因此才会让潜在的管理者来承担这项长期而重要的 责任。
新晋管理者在面对管理任务时，需要时刻提醒自己做好短期与长期的平衡，并确保长期价值的最大化。
第二，从 个体价值视角转向整体价值视角。
管理者需要明确自己“造钟者”而非“报时者”的身份，要从过去以完成 工作任务获得嘉奖和认可为目的的 行为模式转变到以整体价值视角采取措施的行为模式，要适时考虑怎样做才既能 保证短期任务的完成，又能让团队的能力得到最大化的提升。
第三，从“我会做什么”转变为“我 应该做什么”。
新晋管理者需要暂时搁置自己擅长的专业 能力，明确那些不是“非我不可”的工作 项目，在遇到那些自己之前习惯性迫不及待想要完成的任务之时应优先选择激发他人去完成。
例如，进行 头脑风暴或 会议时，鼓励团队成员优先充分表达 意见。
具体来说， 培养他人能力是指灵活地运用 激励、 沟通、指导、树立榜样等方法，激发 团队成员的 自我能动性，打造 高绩效团队，持续为 组织输送 人才的能力，基本的任职 标准如表4所示。
关于作者：李祖滨，德锐咨询 董事长，“ 人力资源领先 战略”理论创立者， 中欧国际工商学院 EMBA， 亚利桑那州立大学凯瑞商学院 工商管理博士，伟事达 私董会 总裁教练，《人力资源》杂志 专家 委员会领衔专家， 南京大学 兼职 研究生导师。曾在大型 民营企业集团担任 执行总裁。先后为 龙湖、 中国化工、中国传动、西贝 餐饮、正和岛等 企业提供 管理咨询 服务。
李锐，德锐咨询高级 合伙人、 人力资源总监。“ 股权激励”“ 人才盘点” “ 企业文化”等 课程讲师。
本文摘编自《3倍速培养：让 中层管理团队快速强大》， 机械工业 出版社 出版。
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