组织级PMO项目管理体系的搭建和实施

随着国内互联网+、创新经济的发展，企业外部的事业环境因素变化越来越快，企业项目化是进一步降低交易成本的必然趋势。

项目将会替代企业成为交付客户价值的最小单位，企业与企业之间、企业内各业务线、业务线内各部门的协作，皆是如此。

成功、失败的项目案例不胜枚举，其原因也不一而同。这里是一份企业项目管理的调研总结，通过调研而牵引出我们组织级项目管理建设的思考。
 

                     
－你所在的组织建设组织级项目管理有哪些难点?
－你们的项目绩效评价包含了对项目收益价值的评估吗？
－你们从哪些能力领域、哪些方法在培养项目人才呢？

01、组织级项目管理框架的要素与设计

1、首先，我们需要了解组织级项目管理框架的四大要素，即运营的组织（多级层PMO）、被管控的项目、共享的项目信息、承接的团队。建立能够适应企业环境因素的PMO组织，是我们在项目管理工作中关键的一步。
 

2、其次，我们就要厘清本土化PMO职能定位与成熟度。PMO的建设是一个系统工程，企业的发展阶段不同，企业所处的行业不同，建设路径与阶段性职能也不相同。

从成立到成熟，通过理论归纳和实践分析，大致可以总结出PMO职能演进的三个阶段：成立初期、成长期、成熟期。

（1）成立初期，此时的定位非常重要，当务之急是寻求认同。这个阶段的PMO的主要职责是辅助项目经理和职能经理处理与项目有关的一些活动，以便迅速打开工作局面，以比较低的姿态帮助项目经理和职能经理们做好支持性的工作，寻求他们的认同。在这个时期，项目管理体系得到建立和培养。

（2）成长期，在得到认同后，一方面要持续性地提供支持性工作，可以过渡到以项目咨询顾问为主，项目助理的身份为辅的模式；另一方面要强化与职能经理的协作，管好多个项目，形成可以复制的项目管理实践与经验，完善项目管理体系，建立和实施项目管理人才培养体系。

（3）成熟期，因其定位与职能的适应性，会有四类基础模式的分化或演变，也可能是一种或几种基础模式的叠加。

第一类，承接战略制定相关的职能，PMO的工作重心从具体细节执行提升到组织战略牵引，开展企业的战略规划、战略分解、战略落地与跟踪等活动。

第二类，承接多组织协作纽带，在业务论证、项目实施、运营及收益管理三端专业管理领域上，既以组织级多项目执行者的身份存在，也横向进行组织级的管理与服务。

第三类，对整个组织内所有项目的成败负主要责任，开展具体的项目实施细节，以组织级多项目执行者的身份存在。

第四类，跳出具体的项目实施，不直接对每个项目的成败负直接责任，代表公司的管理层，对组织里所有的项目进行整体的管理和控制，保证所有项目的顺利进行，形成控制类的PMO。

第五类，继续发展支撑职能，为各项目提供基础性支持、顾问咨询等相关工作，形成支持类、辅助类的PMO。

3、厘清现状后，我们如何搭建或完善符合自身企业的组织级项目管理体系呢？彼得德鲁克说过：企业考核什么，员工就去做什么，结合组织战略与KPI，制定相应的管控流程，通过道、法、术、器、势来推行流程落地。

道：即布道，给企业、组织、员工传达的观念、意识；

法：即规章，结合企业环境因素，制定企业级项目管理的相关规章；
术：即套路，落地执行的相关流程，没有术，无法有序推进；
器：即工具，具体工作执行的要求，没有器，无法简单、高效地完成工作；

  势：即借力，借助势、造好势，适遇东风，升帆借风。

02、企业组织级项目管理框架的应用

1、首先，先介绍一下笔者所在PMO组织的核心职能，主要包含重大项目实施交付（PM）、组织级项目管理（OPM）、组织级及项目级研发质量管理（SQA），IT体系绩效管理（ITPM），以及项目管理社区、文化氛围的打造等。

2、基于组织定位与成熟度，建立以强化三端契约化交付，完善收益为导向的项目生命周期管理的OPM管理思路，开展需求治理、研发实施治理、价值与收益的后评估治理等工作，并利用专项项目组推动项目组合+项目(集)实施的整合管理。

★ 需求管理（业务端）：预期产品的商业价值契约，解决盲目创新问题。建立需求决策三级管理机制，明确中心级、体系级、集团级（跨体系）需求优先级。
 

★ 项目研发实施（研发端）：项目资源、预期里程碑计划的交付契约，解决并行工程、快速交付问题。建立项目的分类分级管理机制、全方位项目信息视图及看板，明确实施项目管理人才培养体系。
 

★ 运营后评估（收益端）：运营计划内收益契约，解决持续收益与精益问题。立项阶段对需求价值进行数据量化，分解收益达成计划，采用周期性（例：评价期为一年，每季度评价）循环评价模式进行运营效果跟踪与达成评估，建立业务信用等级，纳入绩效评估体系。

03、企业部分项目管理优秀实践示例

（1）组织级与项目级质量评价模型

模型2层10维24指标，横向识别中心能力短板，纵向进行组织质量改进。
 

（2）项目经理能力评估模型

模型从4大类、9小类，34个维度，对项目经理的能力进行全方位采样，10分钟完成评估，快速识别能力强项与短板，帮助有针对性的进行辅导与跟进，促进项目成功交付。
 

模型应用：
•  个人层面的能力自评，可识别其短板，针对性自我提升；
•  团队层面的横向比较，利于部门间差距分析，普遍提升；
•  组织层面的资源库建立，合理分配资源使用，风险降低。

模型应用效果：建立金服项目经理（含兼职产品经理）资源池，识别评估发现项目管理共性问题，实施组织改善及导入能力提升应对措施，并按项目优先级推荐任命与之能力匹配的项目经理，有效预防项目风险发生。

（3）项目健康度评估模型

模型从项目范围、进度、成本、质量、团队（资源）和风险的7Key维度，按照红绿灯的方式，实现项目健康度状态可视化，帮助组织快速聚焦、定位项目问题，并实时预警，促进项目成功交付。
 

模型应用：以周生成标准型项目健康度状态报告，支持项目过程监控，做到事前提醒、事中执行纠偏、事后评估与改进。

模型应用效果：应用一年后，项目风险预警三天内解决率提升至30%，项目成本预警率大大降低，为金服项目成本核算管控提供良好基础。

（4）项目价值后评价模型

立项阶段对需求价值进行数据量化，分解收益达成计划，采用周期性循环评价模式进行运营效果跟踪与达成评估，建立业务信用等级，纳入绩效评估体系，聚焦研发资源。
 

模型应用：以周生成标准型项目健康度状态报告，支持项目过程监控，做到事前提醒、事中执行纠偏、事后评估与改进。

模型应用效果：以季度为单位已对两年内标准型项目进行相应规则的循环评价，其价值达成率（已达成，不含预计可达成、待评估）同比约有10%提升。将未达成价值项目进行归类，进行根因分析，剖析资源及成本使用数据，有效监督产品运营价值达成，及调整相应资源配置。

结束语

组织级项目管理，依赖企业事业环境因素，因效能提升而存在，以组织变革为其手段，需要大环境下的共建共赢，也需要小环境里的持之以恒与适应性完善。