企业中信任机制的建设原则
导言：信任，是企业文化建设中至关重要的要素。企业倡导的理念、树立的榜样、推行的规则最终要真正入脑、入心，变成员工行为，首先要解决的就是信任问题。将“信任”作为一种重要管理机制去考量，对我们理解组织内部动力形成的规律至关重要。
文/王婧婧（华夏基石管理咨询集团高级咨询师，华沣管理研究院研究员），徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长）
1、信任的概念
“信任”是我们常提到的词，而建立“信任”也是日常生活中最难完成的任务之一。
- 信任的意义
关于“信任”最常规的理解，就是相信且敢于托付。其中，信任包含了两层意思：第一，我相信你；第二，我敢于向你托付重要的事情。
信任最大的好处，是可以大幅降低合作双方或交易双方的交易成本。基于双方之间的信任，大量的检验、测量、证明过程得以简化或者消除。这对于企业内部管理的重要性是显而易见的。
德国著名社会学家齐美尔说：“信任是社会中最重要的综合力量之一。没有人们相互间享有的普遍信任，社会本身将瓦解。几乎没有一种关系是完全建立在对他人的确切了解之上的。如果信任不能像理性证据或亲自观察一样或更为强有力，几乎一切关系都不能持久。”真的是一语中的！
“信任”是如此重要，学者们的思考和研究自然有丰厚的积累。到底何为“信任”，我们先来看一下不同学科、不同学派学者们的思考和定义。
- 心理学家的观点
20世纪50年代，一些心理学者开始对信任问题进行系统化的研究。心理学者所关注的焦点往往是个人的心理状态及其对环境的反应。他们认为，信任是个体较为稳定的心理特质或信念，具有不同心理特质或信念的个体具有不同的信任倾向。说得直白一些，信任因人而异。
下面，我们列一下心理学家们关于“信任”定义的流水账：
- 赖特曼(L.S.Wrightsman)认为，信任是个体特有的对他人的诚意、善良及可信性的普遍可靠性的信念；
- 萨波尔(CF.Sabel)认为，信任是交往双方对于两人都不会利用对方的易受攻击性的相互信心；
- 罗特(J. Rotter)说 :“信任是个体对另一个人的言词、承诺及口头或书面陈述的可靠性的一般性期望。”
- 列维奇与邦克(RJ.Lewicki& B.B.Bunker)认为，他人的动机通常会伴随着一些风险，而信任是一种状态，是对他人动机正面期望所持有的信心；
- 麦克林和哈克曼(D.L.McLain &K.Hackman)认为，信任是种信念，特定的他方在可以自由选择的情境下，“能够”且“愿意”以信任者最佳的利益行动；
- ……
可以看出，在心理学家的观点中，信任的基础是对人性（人的可信性）的看法，这将会直接影响到信任关系是否能顺利建立。信任涉及彼此双方，是一方对另一方的期望。
- 社会学家的观点
从社会学的视角看，信任是社会制度和文化传统的产物，是一种社会结构和文化的现象。因此，社会学者经常将信任定义为对社会系统正常运作的某种期待。
这其中，美国著名心理学家弗朗西斯·福山的观点最具代表性：所谓信任，是在一个团体之中，成员对彼此常态诚实、合作行为的期待，基础是社团成员共同拥有的规范，以及个体在社团中的角色。
在企业管理中，我们通常采用的观察视角是社会学家的角度，即倾向于认为信任产生的基础是社会结构、文化和制度。
- 信任三要素
综合以上观点，我们可以发现，信任包含了三个关键要素：第一，可预测；第二，可依赖；第三，有信念。
什么是可预测？
“可预测”意味着基于对方过去的行为表现，我们相信自己可以对对方未来的行为表现作出比较准确的预判。“可预测”应该是信任的起点，而判断的依据则是对方过去的行为表现。
可预测实际上来自于对组织或个体过往所谓的“客观判断”。比如，我们招人的时候要看简历、要了解候选人的过往；我们要投资一家公司，需要研究公司的成长历史和财务报表；我们决定跟随一个人，首先要了解他过往的经历以及看他过往如何对待其他人。
对历史的研究和解释为什么如此重要，就是因为它直接关系到对未来的预测和判断，因此历史是非常关键的方法论。我们不太相信，一个长期以来对客户不负责任的公司会赢得未来；我们不太相信，一个对待制度很随意的领导者会尊重契约和承诺；我们也不太相信，刻薄寡恩的人会对自己厚道。
什么是可信赖？
“可信赖”是指我们相信别人有被我们依赖的能力和意愿。这里面包括了两项内容：其一，对方有能力支持我们；其二，对方有意愿支持我们。
我们对组织或个体能力和意愿的信赖，首先来源于预测，其次来源于对方主观表达。前者基于历史事实，相对客观；后者基于当下承诺，相对主观。二者结合，才能产生信赖，缺一不可。
什么是有信念？
用一句通俗的话讲，就是“因为相信，所以看见”。即使在没有充分事实作为根据的情况下，我们仍然相信对方。比如，在宗教中相信上帝无处不在、相信因果循环，就是信念。
我们在关系中体会到的信念感，与人们在宗教中对神的信念感，本质上是类似的。很显然，“有信念”是一种很高级别的信任。在“可预测”和“可依赖”中，人们对于是否相信对方还会经过一个头脑判断的过程。但是，当信念形成时，我们对对方的信任不再需要任何理由。
信念的产生，必须要满足一个条件：我们主观上能够认为，对方之所以对我们好，是因为对方真诚地为我们好，是全心全意为我们着想的，而不是因为这么做有利于他们自己。心理学家认为，拥有信念会给人们提供情绪上的安全感，这也就能够理解为什么有很多人能够通过皈依宗教获得内心的安宁。
在理想情况下，真正的信任应该同时具备以上三种信任的要素。但是，在现实中，彼此关系之中的信任很难同时拥有三要素，其中“有信念”往往在关系中难以形成。
2、组织中信任的形成
- 三种组织控制方式
信任机制是组织控制中的关键机制，是价格机制、组织权威之外的另一种重要的组织管控方式。
价格机制是依靠交易关系建立组织控制机制。比如基于绩效评价的薪酬激励机制，就是价格机制。组织权威则是基于权力体系建立起来的管控机制。比如组织管控体系建设中，将战略规划、财务管理、人事管理作为组织管控的三个支柱，其背后的逻辑就是通过组织权威实现管控。在不同的权力体系中，不同的人拥有不同的权力，就拥有了不同的组织管控力。
信任机制则是通过彼此的关系来发挥作用。
布诺米列和柯敏（1992）认为，由于信任增加而使交易成本减少，可以使组织在垂直方向上整合压力减小。他们指出，在网状组织或联盟关系中，关键性角色之间的信任是组织能力的关键要素。
信任对组织的好处显而易见：
- 高层的相互信任有助于在处理事务时提高效率、缩减成本；
- 组织成员间的信任使成员的行为变得可预期，从而降低面向未来的不确定性；
- 另外，信任可以消除摩擦，减小组织成员间的互不信任行为（官僚结构的典型特征），使组织运转更加协调顺畅。
- 心理契约
当员工新进入一家企业时，除了与企业签订书面契约（劳动合同）外，他同时还会有内心的期望（内隐的期望），这份期望包含了对组织义务的认知，也包含对自身应尽义务的认知，我们称之为“心理契约”。这些“内心戏”无法成文，但却影响深远。比如彼此负责、遵守约定、能够得到公平对待、能够共同发展与成长等等。
心理契约是联系员工与组织的心理纽带，是影响员工工作态度和行为的关键因素。心理契约的破裂，会带来员工一系列消极倾向，以及相应的态度或行为。而企业本身是开放系统，企业外部的激烈竞争和不断变化的环境，则增加了员工与组织心理契约破裂的可能性。这就要求企业内部的信任机制，必须随着环境的变化而不断进化。
信任是与心理契约密切相关的概念。
“心理契约”是一样很微妙的东西，它很重要，但是通常不可能完备。毕竟，“内心戏”并不像普通契约那样字斟句酌、白纸黑字。心理契约的这种不完备，最终导致员工与组织之间的信任与心理契约相互决定、相互影响、交织发展。当彼此的信任加深时，双方的心理契约会得到加强；当心理契约更加强化时，彼此的信任也会随之加深。
- 社会化过程
社会化过程，是建立心理契约、强化彼此信任的重要的方法。
所谓社会化过程，就是指使组织成员为适应组织的价值体系、目标体系、行为规范而调整自己态度、行为的过程。
对组织中心理契约的研究表明，虽然组织成员对组织目标、规则可能有不同的理解，但当组织成员愿意遵从这些目标、规则，并遵照这些目标和规则表现出相应的行为时，就表明他们有成为组织成员的意愿，并组成组织的一部分。
很多企业文化建设比较成功的企业，通过投入大量时间和成本，帮助员工完成上述转化，这充分证明了社会化过程的重要性。华为就是其中的典型代表。
当然，不同的企业管理形式对信任水平的要求不同，所需要完成的社会化过程工作难度也就有所不同：
- 由所有者直接管理的企业：对信任不需要提出过多明确要求。
- 垂直管控型企业：在垂直方向上，由于集中控制力度较强，员工更多按照计划和制度做好执行，交易规则和组织权威发挥主要作用，信任的影响相对较小；但是，各部门之间则需要努力增强信任，低信任水平必然会影响企业的快速反应能力。
- 矩阵式管理型企业：对信任水平有比较高的要求，关键的信任表现在高层将团队决策制度化，并允许不同团队负责人形成自主决策，否则会大大影响决策效率。
- 网络式管理型企业：组织管理高度模块化，各模块之间的协同基本是通过自组织完成，要求组织内部有很高的信任水平，否则将会乱成一锅粥。在这类企业中，信任机制要作为公司非常正式的管理机制建立起来。
当然，不同的信任水平，需要通过不同的社会化过程来完成，这也就是我们常说的企业文化建设过程。
3、组织中信任的类型
- 情感性信任 & 认知型信任
在不同组织中，信任的类型各不相同。
首先我们需要将组织进行准确分类。“首属群体”和“次属群体”的划分方法，给出了比较清楚的分类规则。
什么是“首属群体”？美国社会学家库利指出，首属群体（primary group，也称初级群体）是个人直接生活在其中、与群体成员有充分的直接交往和亲密人际关系的群体。比如家庭、邻里、青少年的同伴群体都属于首属群体。首属群体的运转，通常并没有严格的群体规范，它依靠人与人之间的情感联系，而非明确的社会角色关系。
但是，人必然要走向社会，进入新的群体。相对于库利提出的“首属群体”概念，有人提出了次属群体（secondary group）的概念。所谓次属群体，特指按照一定规范建立起来、有明确社会结构的群体，比如学校、工厂、企业、政府机构等。次属群体是根据一定的目标建立起来的，通常有明显不同于首属群体的较大规模，群体成员间有明确的角色分工，其内部运转也主要依赖于明确的社会角色关系。
很明显，人在不同群体中建立的信任是不同的。基于上述分析，有学者将组织信任区分为情感型信任与认知型信任。
其中，情感型信任反映了一种来源于个体之间相互关怀和关心的情感联系；认知型信任则基于对彼此履行责任、扮演好社会角色的理性判断，也反映了对彼此可预测性、可依赖性的相信。
社会结构的日益分化使信任类型随之出现相应的变化。当人们的交往对象逐渐变成那些不太熟悉的陌生人时，因为没有足够的时间和条件彼此形成情感型信任，就只能在各种社会制度的保障下形成认知型信任，这是由社会发展大趋势所决定的。
- 人际信任 & 系统信任
德国社会学家尼古拉斯·卢曼将信任分为两类：人际信任(personal trust)和系统信任(system trust)。
其中，“人际信任”是以被信任者个人特性是否具有可信度为基础；“系统信任”则是建立在各种社会系统（如法治体系、权力体系、制度体系）正常稳定运转的基础之上。
当社会关系变得更加复杂，彼此之间的熟悉感不再存在时，人际信任就显得不够用了。此时，信任关系必须扩展为系统信任。
系统信任和个人信任的最大差异在于，系统信任的对象与个人特质无关，而是与系统的运转机制有关。系统信任的基础，是假定所有参与方会遵守统一的规则。与人际信任相比，系统信任的抵抗力更强。因为普通人往往对系统的运作方式、运作规律并不清楚，掌握的知识和信息也不全面，所以对系统信任机制的建设需要专家知识。
当然，系统信任与人际信任相互关联。当社会的系统信任逐渐衰落时，个体对他人的信任感也必将降低。这就是所谓“世风日下，人心不古”的道理，当社会系统的权威性降低时，其他陌生人的行为也会变得不可预测、不可信赖。
- 组织中的信任类型
企业是典型的次属群体。在企业中，组织成员的信任关系相对复杂：企业中成员之间随着私人交往的增加，会形成相互之间基于关怀或关心的情感信任；同时，成员之间在正式工作场合开展工作，则主要依靠各自的角色定位进行，这必须基于认知信任。
同时要看到，企业是相对复杂的社会组织，成员拥有复杂多样的文化背景、社会经历，成员之间对彼此以往的社会关系并不非常了解，缺乏足够的熟悉感，人际信任建立很有难度。虽然随着组织成员加入组织的时间不断增长，“老员工”之间会产生一定的人际信任，但支撑企业管理活动有效推进的仍然是系统信任，即对企业作为能够有效运转的专业组织的信任。
那么，组织中到底应该如何推动信任机制的建设？
基于信任的四种基本类型，我们可以得到一个信任关系的四维矩阵，如下图所示：
- “系统-认知信任”基于组织成员对组织内部规则及其正常运转的信任，通过建立组织理性权威，使企业成为所有组织成员的利益共同体、事业共同体，乃至命运共同体，这是企业中最理想的信任结构；
- “系统-情感信任”表现为组织成员对组织的高度关注或依赖，是积极的非理性信任，当然也有益于组织运行，但这种信任类型长期来看，可能会削弱企业走向理性、持续优化的能力；
- “人际-认知信任”往往表现为组织成员之间在工作合作过程中形成相互之间彼此的信任关系，譬如上下级之间的工作信任，是企业中健康的局部信任关系；
- “人际-情感信任”更多表现为组织成员之间的非正式、私人性的信任关系，这种信任关系往往会导致小山头、小团体的产生，对于组织而言并不健康。
可以看到，基于组织成员明确的角色分工，建立起明确的组织规则，形成组织内部共同遵守的“理性权威”，对于组织健康持续的发展更为有利。
4、写在最后
越来越多的企业意识到，企业文化建设已经成为一种很有价值的管理办法。借助企业文化，员工基于认同和共鸣而产生前进的动力，表现出公司所期望的态度和行为，这种管理方法不仅效果更加持久，而且成本更低廉。
但是，很多企业文化建设行为最后都变成了“烂尾工程”，完成了所谓的顶层设计、提出了所谓的企业理念、明确了所谓的价值体系，甚至于梳理了标杆榜样、编制了文化手册、组织了系列培训、策划了仪式活动、规范了着装行为，结果却是难以“入脑入心”。
问题出在哪里？
企业文化建设的核心，是建立企业与员工的关系，关系的基础则是信任。这并不是说上面那些工作不重要，但一切必须以信任关系的建立作为基础。
商鞅在秦国的“徙木立信”被视为商鞅变法的关键起点，核心是取信于国民。企业文化建设也是如此，首先建立起企业与员工之间坚固的信任关系。以此为基石，不断添砖加瓦，必可以成就强势文化的形成。如果脱离了“信任”的基石，不管企业文化建设活动搞得如何多姿多彩，随后都会变成虚伪的浮云。