部门之间相互推诿是很多公司常见的问题，要怎么处理呢？
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★导读：这些年我接触过的企业里，发现同事之间、部门之间经常出现推诿扯皮的情况，相互之间难以达成合力协作。公司规模越大这个情况越是突出。虽然部门、人员之间的职责已经划分清楚，但问题并没有得到明显的改善。今年年初我去辅导的一家制造型企业也遇到了同样的问题……
01、现状
某工厂其中一道生产工序车间3班倒，为了赶产量大家都忽视设备部要求的定期停机维保设备。为保证自己班的产量最大化，每个班都不愿意在自己生产的时候进行保养维护，希望让维保工作拖延至其他班进行，更有甚者为个人利益最大化，因为赶产量致设备损坏停机，导致下一个班停产很长一段时间。由于设备一直处于高负荷运转且无法得到适当的维护保养，设备每逢故障都要大修，维修费用一直居高不下不说，维修难度也更大，停线时间也更长。由于设备损坏导致停线，一些员工的产量受影响，工资收入相应下降，因收入原因离职，导致一些优秀员工流失。长期以往，使车间内3个班逐渐形成个人英雄主义思维，同时也令车间和设备部关系变得越发僵持紧张。导致部门内、部门间员工们纷纷只顾自扫门前雪，令老板头痛不已。
02、原因
谈到赶产量，老板说：近几年订单持续增长，所以生产压力越来越大，为了提高产能和交货能力，公司期间也尝试过使用不同手段管理，也引入了绩效考核，按绩效结果发薪的方式。一开始采用KPI目标式考核。根据生产任务完成率情况发薪，完成率越高绩效工资拿得越多。反之绩效工资扣得越多。但发现旺季时候员工的产量越高，目标达成越差，工资扣得越多。反而在淡季时候员工的产量更低一些，目标达成率反而越好，奖钱越多。员工们的付出和回报完全相反，员工们也意见很大。
（用KPI考核，产量高但达成率下降，工资少发）
后来改为计件式，通过多劳多得方式实现员工激励。确实员工的动力更足了。这种方式更符合人性，而且公司和员工的利益也从对立转变为方向一致，因此这种方式就一直沿用下来了。
03、分析
很多制造业发现采用固定薪酬+加班工资的方式问题非常多，不仅人员效率低下，也令企业带来沉重的人力成本负担。此后不少工厂引入了KPI的考核模式。KPI的引入确实激活了员工的活力。但也因为KPI属于压力式、目标式的考核，工资以扣罚形式为主，并不符合人性需求，因此难以适应现代的企业管理需求。计件工资简单直接，让员工容易算出今天干了多少活可以拿多少工资。但弊端也很明显：
①令员工只关注到产量，忽略了品质、成本和费用的问题。企业的利润得不到保障。
②大家追求个人利益最大化，容易陷入内部恶性竞争的境况。人与人之间、团队之间无法有效形成合力，因此难以实现团队效益最大化。
04、方案
要打破同事间、部门间的沟通壁垒，形成合力实现各班和车间产能的增长，同时还要兼顾品质、成本费用等各方面问题来创造更高的利润，这需要全方面考虑，通过打造一套能形成闭环的管理机制，避免漏洞出现，从根本上解决上述问题。
造成同事间、部门间壁垒的根本原因是权责利不匹配的问题，公司只给部门、员工明确了责任划分，赋予相应权利，但缺少了相应的利益分配。原有的利益分配只针对个人，缺少了针对团队的利益分配。因此无法将大家的利益绑定在一起。所以， 我们通过OP合伙人的方式来实现把大家的利益绑定在一起。
加入OP合伙人的员工其个人收入不再仅仅和他的个人贡献有关，还和他所在的班、工序车间的整个效益也密切相关，只有工序车间的整体利润超出基值后才能得到利润的分享。正如“木桶效应”，不同的人好比不同的木板，水代表工序车间创造的利润。一块板很长能多装的水只有一点点，需要整体木板都长，还要木板紧紧地靠在一起，水桶才能多装水。
由于OP合伙人可分配利益的标的是整个工序车间的增量利润的其中一部分。这里或许有人要问，为什么是工序车间的增量利润的其中一部分，而不是存量利润的其中一部分呢？
OP合伙人的核心价值在于把企业做大、做强，然后分享增加价值。
①分增量——合伙人创造比过去越多则分享得越多，另外合伙人只是分增量中的一部分，因此不仅不会损害和减少老板和股东们的既得利益，还能帮他们创造出更大的利益增值。利益趋同才能实现越分越多；
②分存量——合伙人分得多了，老板和股东们就少了。而且存量是企业的核心利益，一般需要成为股东才能参与存量的分享。
（蛋糕圈原理）
到这或许有些人又提出新的问题：既然是合伙人们共同来分享整个工序车间的增量利润，那不就变成了吃大锅饭了吗？
首先回顾一下，前面我们也知道了要整体生产效率提高前提是做好日常设备的维保，减少设备损坏维修导致的停产时间，而日常设备维保不仅需要设备部门出力，更重要的是靠生产现场人员平时的爱护保养。因此我们设定的合伙人分红标的——“整个工序车间的增量利润”的目的就在于此，我们需要将一个个独立体的利益绑定在一起，让大家有“顾全大局”的观念。
改变大家从过去“如果我的班停机维护了，我分到的蛋糕就变小了”到现在的“如果我的班停机维护，能让设备整体的停机时间更短、让整个工序车间这块大蛋糕做得更大，我最终分到的蛋糕也能更大”的思维转变。形成“人人为我、我为人人”的企业文化。
宏观的问题解决了，那如何来解决微观问题呢？为了避免有人想“坐顺风车”、“吃大锅饭”，同时还要不让贡献大的人员吃亏，这就需要做到绩效考核往下沉淀，细化到个人的绩效贡献了。
（贡献表）
有了标准和量化，就能根据每个人对工序车间利润贡献的大小来进行合伙人的分红分配。
当我们一宣导这个方案的时候，整个工序车间的员工马上热烈响应，通过我们以历史数据分析、方案讲解、协议说明后，员工也消除了公司画饼的顾虑，纷纷踊跃加入合伙人。困扰老板多年的问题终于得到了顺利的解决。
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