如何快速有效的建立企业的组织架构？
组织架构，用一句话来说就是组织内部的构成方式。为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式。
彼得德鲁克认为，一个组织架构有四个方面的内涵。
第一，组织架构不是自我形成和演变的。总是因为混乱、效率低下等原因，导致组织管理者不得不去思考及改变。
第二，设计组织架构不是第一步，而是最后一步。第一步是对组织架构的基本构成单位进行识别和组织，以及分类和整合。
第三，战略决定结构。结构的实现是组织为了某个目标的实现而采取的一种手段。这种手段，可以确保组织的合理及高效。
第四，日常的经营活动、高层的管理和组织的创新，这三类工作必须合理组合在一个组织架构之中。有权力，也必须有责任。
所以，对照着上面说的四点，整理出了四个方面的内容，即“三三六九”。
一、组织结构的三种模型
U型组织结构
U型是一元结构，产生于现代企业发展的早期阶段，是最基本的组织结构，特点是组织层级的集中控制。它是一种职能部门型组织结构，即公司内部划分生产、销售、研发、财务人事等不同职能的部门。U型结构主要有三种表现形式：直线制、职能制、直线职能制。
H型组织结构
H型组织结构是控股公司结构。准确来说，它并不是企业的组织结构形式，而是企业集团的组织形式。控股公司持有各子公司的全部或部分股份，各子公司具有独立的法人资格。它的优点在于，各子公司具有独立的法人，降低了母公司的经营风险。
M型组织结构
M型组织结构是当今大企业中最常用的组织结构，也是复杂程度最高的组织结构。通常分成事业部制组织结构和矩阵式组织结构。简单来说，事业部制是按照不同的产品来做划分，各个事业部有相对较大的自主权；而矩阵式结构更适用于跨地区的大型跨国公司。
二、组织结构中的三原则
首先是单位、部门和岗位的设置。
不论是单位、部门还是岗位，并不是说要把企业拆分成几个部分，而是每个部分有机的结合到一起，为组织的特定任务目标服务。这就好比一个人，你需要手，也需要脚，但总归是身体的一部分。所以在划分的同时要考虑到他们之间的衔接。
接着就是单位、部门和岗位的界定。
界定的内容，就涉及到职责、权力和相互之间的关系。职责权力的界定，是一种分工，也是一种协作。很多职责，并不是非A即B的选择，如何设置，完全需要根据企业的实际需求来决定。在界定好了权责之后，就需要理清他们之间相互的关系。每个部门在发挥各自作用的同时，还要知道如何协调、配合、补充甚至是替代。
最后是组织结构设计的规范要求。
组织结构的设置，一定要有一套规范的制定程序和原则，不然公说公有理婆说婆有理，那就没办法进行下去了。也就是说，在设计的时候，要考虑清楚组织内部系统功能是否完善，子系统设置是否合理、部门之间的责权利是否平衡等问题。
三、组织结构设计的六要素
1、工作专门化
专门化，说白了就是，不是一个人完成一项工作的全部，而是分解成若干步骤，每一步骤由一个人单独完成。这体现的是一种效率和协作。
2、工作部门化
一旦通过工作专门化，把任务细分之后，就需要按照不同的类别把他们进行分组分类，以便于相同性质的工作可以在一个部门内集中，有效地进行协作。这里涉及到三种方式，第一，按照不同的职能进行。比如，财务、人事