如何帮助渠道提高团队建设能力
（渠道管理的个人浅见，非营销大家，仅供家居建材类产品销售新人参考。）
经销商的团队建设目标简单概括就是招到想招的人，留住想留的人，从而保持一个人数相对稳定且结构合理的团队。我之前接触过的很多经销商都面临着招人难的问题，要么是发了招聘信息没人来面试，要么是面试之后没了音讯，再或者就是入职不久就离开了，总之是招不来合适的人。当然，如果你舍得出血，我相信重赏之下必有勇夫，但是这样又很不经济。可见招人不是个简单的事情，需要认真筹划。我认为在正式开展招聘工作之前，需要好好思考以下几个问题。
1. 你希望招聘什么样的人？
2. 怎么才能找到这些人？
3. 怎样判断来应聘的人是否符合你的标准？
4. 人家凭什么选择为你工作？
一、你希望招聘什么样的人
为了招到合适的人，我们首先要设定一个标准并以此为据进行筛选。我们以经销商最重要的员工——销售人员为例，一般来讲优秀的销售人员应该具备哪些特质呢？我觉得至少要有以下四点：有野心、有耐力、能抗压和会沟通。
1.有野心
想干事。对金钱有极度的渴望，不甘平庸的生活，想要有所成就。前中国男足功勋教练米卢曾经说过：态度决定一切。你永远无法叫醒一个装睡的人。一个销售人员如果对赚钱没有足够的渴望，很难想到他在此方面能有所作为。
图1 优秀销售人员的基本特质
2.有耐力
能吃苦。销售工作辛苦、枯燥、周期长、见效慢，急性子的人做不来。荀子在《劝学》里说“骐骥一跃，不能十步；驽马十驾，功在不舍”，做销售，特别是这种家居、建材类耐用品的销售，可能要面对顾客更多的“挑剔”，如果没有足够的耐力，也是不合适的。我曾经在内蒙古呼和浩特市做过一段项目销售，跑了两三个月的渠道也没获得有效的项目信息。后来过了半年以后，之前接触的渠道陆续有项目进行合作咨询。有些事情，是需要时间来沉淀的。
3.抗压力
脸皮厚，做销售被客户拒绝如家常便饭，玻璃心的话就太容易受挫放弃。我们应该发扬“客户虐我千百遍，我待客户如初恋”的心态工作，这样“苦中作乐”才能更好地坚持走下去，毕竟赚钱才是我们的初心，我们应时时告诫自己不要忘了为什么来工作。
4．沟通力
能倾听，会表达。类似相声，销售也是一门“语言”的艺术，它不讲究说学逗唱，但讲究的是能够听出客户的弦外之音、背后的需求，然后有针对性地进行说服且要点到为止。如果要做好销售，就要把自己修炼成天桥下的算命先生，唠客户愿意听的“嗑儿”。谈到沟通能力，让我想起之前工作中遇到的一件真人真事。我们某经销商的一个销售小组长，有一次接待来店客户，应客户要求做了一个初报价。他事后感觉客户可能觉得报价有点高，根据之前听到的关于“同理心”的理论，给客户补发了一条短信，内容是：很抱歉白天的报价把你吓到了。我听到这的时候，实在没忍住笑出了声。试想，如果你是这个客户，收到这条短信后你是什么心情？“什么意思，瞧不起我吗，嫌我没钱吗？我这辈子都不会上你们店里买东西了”。老虎也有打盹儿的时候，所以平时大家都要多留意才好。
这里再推荐大家一个做招聘需求分析的小工具，先问自己三个问题：招聘的这个岗位是做什么的，他必须具备什么知识和技能才能胜任，还需要具备什么特质能让他成为岗位上的优秀员工？我们仍然以经销商招聘销售人员为例，详情请参考表1。
表1 招聘需求分析表
其实关于优秀销售人员的特点，我们可以通过加强观察经销商公司里业绩最优的几个销售人员身上具备的特点来进行挖掘和总结，这样得到的东西可能会更适合当地的市场、更适合这个经销商的公司文化。
二、怎么才能找到想要招聘的人
当我们清楚自己的选才标准后，需要做的就是找到符合这些标准的人，通常可以利用的招聘渠道如下图所示：
图2 通常用到的招聘渠道
招聘这件事情，很大程度上是看“僧”和“庙”之间的关系。如果你的公司很优秀，可以用较低的“成本”得到你所需要的人才。哪怕你只是在朋友圈上发布招聘信息，都有可能吸引到行业内外的很多人主动投奔你。但是如果你的公司现在只是一家“小庙”，那就要费一番心思了。
以上的招聘渠道不好说哪个实际效率会更高，所以建议经销商每个渠道都要去做，形成这种招聘的“渠道矩阵”，才能更有效地实现招聘目标。我在工作中遇到的经销商，有着各自“有趣”的招人故事。有的老板看中了竞争对手公司的一个核心骨干，有事儿没事儿就找人家喝个酒、吃个饭，然后还不忘拍个照片、发个朋友圈，久而久之竞品的老板和这个骨干就产生了嫌隙，最后此人便改投了门庭；有的老板做个足疗的功夫，就把技师拉拢到了自己的公司；有的老板唱个KTV，门口遇到个推销鞋油的小哥，觉得不错也把他招致麾下；还有的老板做了一个单子，跟客户聊得很投机，结果客户把自己的儿子介绍到他的店里工作，时不时地还给她儿子介绍几个单子；还有，你以为只有高端职位的招聘才会用到猎头吗？有的老板招个驻店销售也用到了这个“大杀器”，而且觉得“性价比”颇佳。
记得电视剧《亮剑》中有这样一个片段：李云龙带着贴身护卫魏和尚到县里赴358团团长楚云飞的约，要去闹个“鬼子”的生日宴。他们经过一个集市的时候遇到个卖粮食的大汉。魏和尚以专业人士的眼光判断出此人是个练家子，而且还是个高手。李云龙直接走过去就向大汉发出了加入八路军的邀请。虽然当时大汉以家中有老母需要照顾为由婉拒了，不过经过了一番波折，他最后还是成了李云龙手下的得力干将。此人便是段鹏，在魏和尚牺牲后成为了李云龙的贴身护卫。李云龙本来只是要去搞事情，没打算征兵的。结果机缘巧合之下，遇到了段鹏这样的人才，他没有丝毫地犹豫就发出了邀请。这个故事给我们什么启示呢？那就是生活中处处都是“招聘会”，“千里马”很有可能就在你的周围，只是你没有用“伯乐”的眼睛去发现他们。千军易得，一将难求，作为经销商老板要时刻绷紧招贤纳士的弦，一旦遇到合适的人才就要勇于出手。
如果实在招不到人怎么办？有句老话叫“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，你可以尝试向你的亲戚朋友和他们的亲戚朋友寻求帮助，只要你走的道路是正确的，总会有独具慧眼的亲友给予你支持。当你的事业从启动到逐步加速后，你在招聘上的“资本”会更加雄厚，招聘之路也会越来越顺。
三、怎样判断应聘者是否符合要求
某种意义上来说，劳动力也是一种“商品”，受劳动力市场的供求规律影响。虽然招聘方名义上是“甲方”，但面对人才供给缺乏的时候，要和其他公司竞争，这就使得招聘方变成了实际意义上的“乙方”。即便如此，招聘方也不该毫无底线什么人都招，毕竟招来公司后是需要他创造价值的。这就需要我们在招聘环节把好关，尽量保证我们招聘进来的人是符合基本条件的，而这也有助于将来人才能长期留在公司工作。那么，如何进行判断呢？答案就是通过面试，问正确的问题，正确的问问题。
面试的时候，一般会问两种类型的问题，即测试型问题和行为型问题。
图3 面试问题类型
1.测试型问题。
所谓测试型问题，就是根据岗位可能面对的工作状况，假设一个情景来设置问题。典型的句式是：如果发生……，你会怎样做？例如：如果有一个你跟进了很久的客户，终于表达了签单的意向，突然有别的品牌以更低的价格加入了竞争，面对这种情况，你会怎么办？测试型问题的优点是对那些缺乏相应工作经验的应聘者，可以让他有话可讲，而且又没有办法提前准备。
为了更深入地考察应聘者的能力水平，可能需要我们在抛出测试型问题后，根据应聘者的回答做进一步的追问。这时就可以采用AOR追问的技巧，即：
A：Action——具体的解决方法和行动。
O：Other——其他解决方法/与预期不相符时的处理方法。
R：Realistic——解决方法在本公司运用的现实性与可行性。
接上面的例子，如果应聘者回答说：我会跟客户强调性价比。这时你可以追问：（A）具体说哪些东西呢？也许应聘者会说：我会跟客户讲虽然我们的产品价格稍微高一点，但具备1、2、3的优点，可以为您带来A、B、C的利益。多出来的这些利益，比高出的那一点价格要具备更高的价值。然后你还可以追问：（O）还有其他的方法吗？应聘者可能会说：我可以跟客户讲过往的案例，有别的客户因为贪便宜选择了竞品的产品，结果使用过程中出现了种种问题，售后服务又不及时，导致体验非常差，追悔莫及。这时你还可以追问：（R）我们公司认为在销售过程中诋毁竞争品牌是不正当的行为，会在客户心中留下不好的印象，所以讲竞品的不良案例是不被允许的。那么你还有什么好办法？
2.行为型问题
所谓行为型问题是根据应聘者过去的工作经历，结合岗位职责想要考察的能力来设计问题。例如：过去的销售工作中，你最遇到最困难的一个单子是什么样，你最后是怎么签下来的？它的优点是一般来说，人们在讲述自己做过的事情时都会有话可说，而且通过对过去行为的考察，一定程度上可以预判应聘者未来的行为。
当我们采用行为型问题进行面试提问时，需要遵循STAR法则。即：
S：Situation——情景，应聘者当时所处的背景，这件工作的时间、地点等背景信息。
T：Task——任务，应聘者在情景中要完成和达到的目标，你要完成什么任务，面对什么抉择或困难。
A：Action——行动，应聘者围绕任务采取的行动，具体扮演了什么角色，做了哪些事情。
R：Result——结果，应聘者的行动最终产生的成效，得到了哪些反馈，最后的结果如何。
行为面试法的核心是三个关注，即关注事件，关注行为和细节，关注结果，也就是STAR原则所要检验的内容。
图4 行为面试法的核心关注点
如果经销商面试的经验有限，不知道如何开展，可以尝试采用下面的这个结构。
个人情况：请您先做个自我介绍。
岗位认知：您认为做好这个岗位的工作需要具备哪些能力？
目前工作状况：您为什么想要离开上一家公司？
自我评价：您认为自己有哪些优点？
行为面试：请您举一个具体的例子说明您具备这个岗位要求的XX能力。
培训与学习：请举例说明您所参加的培训中有哪些对您的工作有所帮助。
动力适配：您对出差怎么看？
请应聘者提问并积极作答：您还有什么事情需要了解的？
通常情况下，很少有经销商会配置专业的人资人员，而且最终决定是否录取应聘者要由老板来决定。为了能够提高招聘成功率，作为厂家的销售人员，应该帮助经销商提升面试技巧。
四、人才凭什么到你公司工作
我们已经设定了招聘的标准，建立了招聘的渠道，而且掌握了判定人才是否真的符合我们要求的技巧。现在，就剩下最后且最重要的一个问题：你看上的人才凭什么要选择为你工作？所谓“窈窕淑女，君子好逑”。优秀的人才必然会受到众多公司的追捧，那么你凭什么脱颖而出赢得“芳心”呢？
不知道大家有没有同感，当我在毕业求职的时候发现这样一个现象：两家公司一起来招聘，一家是著名的跨国大公司，一家是当地的民营小公司。同样的岗位，大公司开出的薪资条件比小公司低，但是选择去大公司应聘的人仍然远远大于去小公司应聘的人。他们当然不是智力有问题。或许是看中了大公司的名气会给自己带来一种荣誉感，或者看中大公司成熟的运营管理体系会让自己成长得更快，或许是看中了大公司较高层次的工作圈子会让自己视野更广阔，最终让他们放弃暂时的“高薪”，选择一个拥有更大可能的未来。如果你对接的经销商在当地有一定的地位，有一定的影响力，那么恭喜你，在招人方面你不用为他太操心。我曾经遇到过一个安徽滁州的经销商，在当地业内是响当当的龙头，他在招聘时提供的薪资就处于行业内较低水平，但仍然有很多人去他的公司应聘、工作。
那么，“小庙”如何吸引“大神”呢？所谓“尺有所短，寸有所长”，小公司也有自己的优势。如：简单的人际关系，灵活的工作流程，更多跟老板交流的机会，更有可能将自己的一些想法在工作中进行实践等等，都是小公司可以打的牌。毕竟有些人选择工作，更看重的是自己的能力是否能够得到充分的发挥，是否能够实现自己的价值，是否能够从工作中得到快乐。但是，很少有大公司能够给员工提供那么大的工作“灵活性”，相对来说，工作流程的“标准化”才是他们所追求的目标。因为这样，可以减少对“人”的依赖，便于统一的评价和控制。
其实，我觉得当小公司刚起步时，招人最大的资源是老板自己，老板的人格魅力会成为人才选择加盟的最重要因素。如果你是“刘邦”，虽然现在跟你一起打拼的日子可能会苦一点，但是未来可期；如果你是“项羽”，哪怕公司现在风风光光，也难免最后会离心离德、分崩离析。优秀的人才应该具备发现潜力股的能力，不过就怕人家是“伯乐”，相反的是你并非“千里马”。我曾经在很多场合下给经销商培训的时候，问过他们这样的问题：如果你是员工或者是应聘者，你希望你的老板是什么样的人？总结后我得到以下答案。
1. 积极向上，有信用，能够说到做到。
2. 能够从他身上学到很多东西，既包括专业方面的也包括做人方面的。
3. 有一定格局，跟着他干能够有较大发展空间，未来可期。
4. 细心、贴心，能够关注自己的工作状况，利用他的经验帮助自己少走弯路，快速提升。
5. 善于筹谋，能够帮助自己规划未来的发展方向和阶段性目标。
可见，在员工心目中，好老板除了是老板之外，还应该是朋友、是老师。我们常说，吸引员工的一般有三个方面：金钱、情感和事业。“小庙”在金钱方面的资源有限，事业方面暂时也说不上明朗，所以尽量在情感方面多做些投入吧，并且让应聘者能够充分感受得到，这样会使你招到人才的概率更高。如果经销商总是招不到人，作为厂家销售，可以帮助他从自身上找找问题所在，就像“爽”哥在发布会上说的一句话：行有不得，反求诸己。
五、如何持续激励员工
经销商的团队建设目标，除了保持足够的人员数量，还要保持一个合理的人员结构，可以简单的以老员工人数占比作为衡量的指标，因此，不能光靠招聘来实现目标。还要保证招来的人能够留得住，而且这才算是有效的“招聘”。
因为工作上的关系，我曾经访问过大量的经销商老板，他们纷纷向我表示新人的流失率高一直是困扰着他们的问题。这不但损失了招人、养人的物质成本，而且对团队士气也造成了一定程度的打击，毕竟很少有人愿意在一个不稳定的团队长期工作下去。根据他们的反馈，新人（这里特指销售人员，下同）在入职三个月内选择离开的占比非常高。关于离职的原因，基本上是销售难度高新人签不到单子赚不到钱，感觉自己不适合做销售。
在探讨如何有效留住员工之前，我们先来对团队成员的构成情况进行一个简单的分析，这将有助于实现我们的目标。一般来说，我们会根据员工的工作能力和工作意愿将其分成四类：坏鸟、菜鸟、老鸟和雄鹰。
图5 员工分类
坏鸟。工作的意愿不强，能力也不行。一般情况下公司里是没有这种人的，因为除非此人关系背景极强（比如“耙耳朵”老板的小舅子），否则是活不过三集的。
菜鸟。工作的意愿强烈，但可惜的是工作能力暂时有所欠缺。这通常是刚入行的新人所具有的显著特点，有做一番事业的雄心壮志，但是往往眼高手低。
老鸟。工作的能力是没问题的，但是工作的意愿却不怎么强烈。对这样的人，有另一种叫法，即老油条。总有一种参透万事万物的态度，出工，但是刚刚够用就好。
雄鹰。不但工作能力极强，工作意愿也很高涨，分明是自我激励的典型，不等扬鞭自奋蹄。这无疑是老板的心肝宝贝，掌上明珠，真是人见人爱，花见花开，车见车爆胎的珍惜动物。
通常来讲，新人在加入公司之后，可能有三条成长路径。
1. 菜鸟—>坏鸟。我很想干好我的工作，但是我不知道应该怎么做，可惜的是，公司里也没人教我要怎么做。热情耗尽之后，新人就变成了无能力无意愿的坏鸟。要么主动离队，要么被老板杀了儆猴。
2. 菜鸟—>雄鹰。我很想干好工作，虽然我暂时能力稍差一点，但是公司有很好的新人培养体系，我可以借此快速地提高工作能力，并且在不断成长的过程中能够持续获得成就感，进而工作的意愿也越来越强烈。这是我们最希望看到的结果。
3. 菜鸟—>雄鹰—>老鸟。当我处在雄鹰状态一段时间之后，我发现“天空”并没有我想象的那么高。无论多努力地飞，我仍然看不到更广阔的世界，相反还总会磕到头。时间长了，我就悠着点儿飞，再过一段时间我就做做挥动翅膀的样子。久而久之，好好的雄鹰就成了老鸟，一旦找到新的机会，就择木而栖了。
当我们明确公司内部员工是什么类型后，就可以针对其特点“对症下药”给予其激励，不但让他们能继续留在公司工作，还可以让他们能够发挥工作热情，为公司创造更多的价值。接下来，我们以销售人员为例，进行简单的分析。
菜鸟型员工。他们的特点是有热情没能力，他们最迫切的需求是提高工作能力。通常来讲销售新人最需要掌握的一方面是产品知识，一方面是销售技巧。那么，经销商是否有完善的培训体系，定期开展产品知识和销售技巧的培训，是否有相应的考察方法，是否就此设置奖惩机制以促进学习热情；是否有良好的新人过渡方案，如指定优秀的老员工进行一对一帮带，设置相对较易完成的工作目标以帮助其建立自信心等等。以上措施都能有助于新人更好地过渡，只要能撑过最初的三个月，他们留在公司继续工作的可能性就将大大提高。
雄鹰型员工。这类员工有热情有能力，不怕工作任务艰巨，就怕没有挑战，不能让自己的能力得到100%的发挥。最容易让他们受到打击的是公司的“天花板”太低，工作不能得到老板的认可。所以，作为经销商来讲，应该给予他们更广阔的天地去翱翔，更多的授权以示信任。可以将重要且具有挑战的工作放手让他们去做；主动进行团队裂变，让他们单独带领一支团队工作；更多去关注工作的结果，减少对其工作过程和细节的监控，避免掣肘。总之，要给予他们你的权限范围内最好的待遇，让他们知道自己受到了重视，在这个平台上可以实现自己的价值。
老鸟型员工。他们有能力没热情，60分万岁，多一分浪费。我们之前说过，老鸟曾经也可能是雄鹰，至少是菜鸟，也曾有过高涨的热情，否则我相信你不会招他进来。之所以成为老鸟，多半是“受伤”了。也许是你曾经给他画过大饼，他完成了他应该做的，你却没有兑现你的承诺；也许他发现了一些市场机遇屡次向你进言，你却置若罔闻，事后证明他的判断是正确的；也许他发现某某人给公司创造的价值并没有他多，而仅仅因为是你的小舅子，就可以拿到比他更高的薪水、获得更快的升迁。面对老鸟，我个人建议，找个时间和他好好喝一顿酒，推心置腹地聊聊，把深埋的心结挖出来，打开，再给彼此一个机会。如果还是没有改善，那就互道一声珍重，体面的分手吧。
盖洛普公司曾经做过一个研究，发现根据员工对下面12个问题的回答，可以判断员工的敬业程度，这就是著名的Q12。他们分别是：
1．我知道公司对我的工作要求吗？
2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6．工作单位有人鼓励我的发展吗？
7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
9．我的同事们致力于高质量的工作吗？
10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
员工对以上问题的回答越肯定，表明他的敬业水平越高，对公司的认可度越高，自然也更乐于留在公司工作并且为公司贡献自己的力量。这十二个问题为我们在留人方面的工作指引了方向，回答好这十二个问题，会让我们的渠道建设目标更好的得以实现。作为厂家的销售人员，应该协助经销商做好这方面的工作。
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