如何组建一个靠谱的创业团队？

一般都是先有项目再有团队。有团队没有好的项目也是白瞎。

优秀团队的核心是什么？优秀的团队并不是一定要把每个人都磨成一个形状，而是要保留每个人的个性，成员之间熟悉并承认彼此的优势和劣势，从而发挥每个成员的长处。各具性格的成员会共同协作，是因为他们有一个共同的目标。所以，在团队中，最重要的是树立同一个目标的概念，让成员各自发挥自己的特长，拧成一股绳，每个人都能心甘情愿的为目标贡献自己最大的力气，那么团队的力量才能发挥到最大。

反之，如果团队成员过于在意个人价值的实现或者只专注于自己手头的工作，而对团队里其他成员的工作漠不关心，那他就是缺乏团队意识，这样的人的存在会拉低团队进步的速度。

企业应该怎么做呢？在企业中，优秀的团队要有正确而能聚散人心的企业文化的支撑。简言之，企业要为团队找到共同奋斗的目标。一方面，要激励员工发展自身，当每个人都有目标发展自身，那么公司自然也会发展。但另一方面，企业也要不时地提醒成员，在当今社会，一个人的力量再大，也不及团队多人协作的成果。团队的利益其实就包含这个人利益。团队如果失败，个人再成功也没有意义。

以上提到的“为团队成员找到共同目标”是组建者在组建一个优秀团队的过程中的关键，首先要有一个长期的共同目标，然后面对不同人物时，又会有短期的共同目标。让团队成员不断提升自己技能的同时，也提升整个团队的实力。

创业这种事情，找团队比找老公老婆还难，尤其是初创，没啥钱，都年轻。大家又缺钱又各怀梦想，要扭成一股绳把初创团队做起来，比登天还难。个人经历而言，创始人的性格和能力，决定创业团队是否靠谱。

最靠谱的创业团队核心成员，是自己。铁打的营盘，流水的成员。

理论上的创业团队，是同事过或者同学过比较靠谱，但马爸爸的团队也不是啊。

我初创第一家公司，最危险的时候，所有的创业团队都走光了，就算没走的，最后我也发不出高薪，也留不住了。最后我和我的合作公司创始人走在了一起，也算是很长的共识和共事，让我们建立起信任和互相的赞赏，最终决定合并。

没有谁能复制别人的案例啊，但是在工作和创业过程中建立团队，一定是必然的！

永远心怀梦想和信任，正直，善良，公正地和身边的每个人相处，帮助你初创成功的，才是成就你的，你一个人其实并不是创业成功的最根本条件。

在企业中，团队的重要性不言而喻。成员的分工合作，向着共同目标协同运动是企业成功的前提，所以在整个创业过程中，构建一个步调一致的团队极为重要。

当今世界，技术发展日新月异，知识增长与日俱增，一个人的知识储备不可能涵盖经济、管理、技术、营销、财务等多个方面，创业者仅凭一己之力更是难以应对日益复杂的市场环境。

新东方总裁俞敏洪曾说过，“一个人可以走得很快，但一群人可以走得更远！每一家成功的创业公司，无不经历过创业团队的组建、成长和更新。”

走在互联网前沿的三大巨头“BAT”，在早期无一不具有优秀的创业团队，阿里巴巴“十八罗汉”、腾讯“五虎将”、百度“七剑客”。

1、什么是创业团队？

创业团队是指在创业初期，由两个或两个以上的技能互补、贡献互补的创业者组成的特殊群体，该群体在一个共同认可的、能使彼此担负责任的程序规范下，为达成高品质的创业结果而共同努力，相互协作，共同担当。

与一般的团队不同，创业团队是为进行创业而形成的集体。它使各成员联合起来，在行为上形成彼此影响的交互作用、在心理上意识到其他成员的存在及彼此相互归属的感受和工作精神。它存在于企业之中，因创业的关系而联接起来却又超乎个人、领导和组织之外。

2、创业团队的组成要素

（1）目标

明确的目标是创业团队成立的基础，目标为团队成员指明前进和奋斗的方向，目标在企业管理中常以愿景、战略的形式体现。

（2）人员

任何计划的实施最终还是要落实到人的身上去。人作为知识的载体，所拥有的知识对创业团队的贡献程度将决定企业在市场中的命运。创业团队在人员上通常体现三个“共同”和三个“互补”。

（3）定位

创业团队的定位包含两层意思，一是创业团队的定位，二是创业团队成员的定位。

（4）计划

计划有两层含义，

一是创业目标最终的实现，需要一系列具体的创业行动方案，可以把计划理解为达成创业目标的具体工作程序；

二是按计划进行可以保证创业团队工作的顺利进行，只有按计划操作，创业团队才会一步一步地实现创业目标。

3、创业团队的组建程序

1.明确创业目标

目标是团队运作的核心动力，创业团队的总目标就是要通过完成创业阶段的技术、市场、规划、组织、管理等各项工作，实现企业从无到有、从起步到成熟。

总目标确定之后，为了推动团队最终实现创业目标，再将总目标加以分解，设定若干可行的、阶段性的子目标。

(1) 明确性：要用具体的语言清楚地说明要达成的行为准则，目标不够清晰或模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员，都会导致团队的低效。

(2) 可衡量性：应该有一组明确的数据，作为衡量是否达到目标的依据，如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。

(3) 可接受性：目标要能够被执行人所接受，也就是说，目标要适当、合理。

(4) 可执行性：指在现实的条件下目标要可执行、可操作，而不是沦为一纸空文。

(5) 时限性：目标要有明确的时间限制，否则会成为“糊弄式的马拉松目标”。

2.制定创业计划

在确定了总目标和阶段性子目标之后，紧接着就要研究如何实现这些目标，这就需要制定 周密的创业计划。

创业计划是在对创业目标进行具体分解的基础上，以团队为整体来考虑的计划，创业计划确定了在不同的创业阶段需要完成的阶段性任务，通过逐步实现这些阶段性目标来最终实现创业总目标。

3.招募合适的人员

招募合适的人员也是创业团队组建最关键的一步。关于创业团队成员的招募，主要应考虑两个方面：

一是考虑互补性，即考虑其能否与其他成员在能力或技术上形成互补。这种互补性形成既有助于强化团队成员间彼此的合作，又能保证整个团队的战斗力，更好的发挥团队的作用。

二是考虑适度规模，适度的团队规模是保证团队高效运转的重要条件。一般认为，创业团队的规模控制在2人～12人之间最佳。

4.进行职权划分

为了保证团队成员执行创业计划、顺利开展各项工作，必须预先在团队内部进行职权的划分。创业团队的职权划分就是根据执行创业计划的需要，具体确定每个团队成员所要担负的职责以及相应所享有的权限。

团队成员间职权的划分必须明确，既要避免职权的重叠和交叉，也要避免无人承担造成工作上的疏漏。

此外，由于还处于创业过程中，面临的创业环境又是动态复杂的，不断会出现新的问题，团队成员可能不断出现更换，因此创业团队成员的职权也应根据需要不断的进行调整。

5.构建制度体系

创业团队制度体系体现了创业团队对成员的控制和激励能力，主要包括了团队的各种约束制度和各种激励制度。

一方面，创业团队通过各种约束制度指导其成员，避免做出不利于团队发展的行为，实现对其行为的约束，保证团队的稳定秩序。

另一方面，创业团队要实现高效运作要有效的激励机制，从而达到充分调动成员的积极性、最大限度发挥团队成员作用的目的。需要注意的是，创业团队的制度体系应以规范化的书面形式确定下来，以免带来不必要的混乱。

6.团队调整融合

完美组合的创业团队并非创业一开始就能建立起来的，很多时候在企业创立一定时间以后随着企业的发展逐步形成的。

随着团队的运作，团队组建时在人员匹配、制度设计、职权划分等方面的不合理之处会逐渐暴露出来，这时就需要对团队进行调整融合。由于问题的暴露需要一个过程，因此团队调整融合也应是一个动态持续的过程。

在进行团队调整融合的过程中，最为重要的是要保证团队成员间经常进行 有效的沟通与协调，培养强化团队精神，提升团队士气。

4、组建创业团队的原则

1. 目标明确合理原则

目标必需明确，这样才能使团队成员清楚的认识到共同的奋斗方向是什么。与此同时，目标也必须是合理的、切实可行的，这样才能真正达到激励的目的。

2. 技能互补原则

创业者之所以寻求团队合作，其目的就在于弥补创业目标与自身能力间差距。只有当团队成员相互间在知识、技能、经验等方面实现互补时，才有可能通过相互协作发挥出“1+1>2”的协同效应。

3. 精简高效原则

为了减少创业期的运作成本、最大比例地分享成果，创业团队人员构成应在保证企业能高效运作的前提下尽量精简。

4. 动态开放原则

创业过程是一个充满了不确定性的过程，团队中可能因为能力、观念等多种原因不断有人在离开，同时也有人在要求加入。因此，在组建创业团队时，应注意保持团队的动态性和开放性，使真正完美匹配的人员能被吸纳到创业团队中来。

5、创业团队组建的主要影响因素

1. 创业者

创业者的能力和思想意识从根本上决定了是否要组建创业团队以及团队组建的时间表以及由哪些人组成团队。创业者只有在意识到组建团队可以弥补自身能力与创业目标之间存在的差距，才有可能考虑是否需要组建创业团队，以及对什么时候需要引进什么样的人员才能和自己形成互补做出准确判断。

2. 创业机遇

不同类型的商机需要创业团队的类型。创业者应根据创业者与商机间的匹配程度，决定是否要组建团队以及何时、如何组建团队。

3. 团队目标与价值观

共同的价值观、统一的目标是组建创业团队的前提，团队成员若不认可团队目标，就不可能全心全意为此目标的实现而与其他团队成员相互合作、共同奋斗。而不同的价值观将直接导致团队成员在创业过程中脱离团队，进而削弱创业团队作用的发挥。没有一致的目标和共同的价值观，创业团队即使组建起来，也无法形成有效发挥协同作用，缺乏战斗力。

4. 团队成员

团队成员的能力的总和决定了创业团队整体能力和发展潜力。创业团队成员的才能互补是组建创业团队的必要条件。而团队成员间的互信是形成团队的基础。互信的缺乏，将直接导致团队成员间协作障碍的出现。

5. 外部环境

创业团队的生存和发展直接受到了制度性环境、基础设施服务、经济环境、社会环境、市场环境、资源环境等多种外部要素的影响。这些外部环境要素从宏观上间接地影响着对创业团队组建类型的需求。

团队的力量不容小觑，对于数字化资产管理这个比较新鲜的领域需要如何组建一个有效的团队呢？

在 6个策略让 DAM 真正在组织内落地这篇文章，了解到通过指定的DAM负责人、并成立一个DAM使用沟通小组，能够提升DAM系统的表现、让 DAM 真正在组织内落地。

一个有效的 DAM 使用沟通小组能够确保 DAM 解决方案长期生存和发展，从而彻底改变员工创建、查找和使用内容的方式，实现业务流程的最高效率。这个团队一般由一位 DAM Manager（数字资产管理经理），以及一群致力于 DAM 项目发展的利益相关者组成。今天这篇文章，我们就专注在品牌如何高效组建这个行动小分队。

接下来我们将学习如何从零开始打造一个 DAM 团队：

01
确定一个关键人物

从规划统筹的角度来讲，DAM 使用沟通小组里DAM Manage(s)必要拥有 DAM 计划的绝对主动权：Ta 或Ta们需要从战略和企业的角度创建并推动数字资产管理计划。我们主张品牌聘请或者指定一名全职的、专注于DAM项目的管理人。

虽然不同的行业和公司对于 DAM Manager 的描述和需求都不一样，我们可以通过了解其他公司在其相应角色中所包含的职责描述和工作内容收集行业标准和核心职能。基于从许多历史经验，出色的 DAM Manager 会具有以下特征：

· 理解并可以践行 Change Management

· 喜欢钻研人和事物运作的底层逻辑

· 像工程师一样喜欢建造东西

· 能够高效传达IT和业务经理之间的信息

· 敏捷、行动力强

· 能够很快掌握新技术

· 善于解决问题

· 开放且平易近人，他们非常清楚团队合作的必要性

· 知识共享者，而不是仅收集知识却不转化

· 了解公司和业务流程

总的来说，DAM Manager 专注于技术和业务的核心责任，并且拥有合适的个性和特质，发掘或培养一个具备相应潜力的DAM Manager 是DAM项目成功的重要一步。在实际过程中，由于国内刚开始重视数字内容资产的管理，企业并不一定要要求DAM Manager 必须是一个全能超人，而是需要对方具备足够的推动力和沟通能力；对于DAM产品与项目的基本了解、和持续深入探索的意愿，其余的能力可以在项目的不断实施过程的中逐步培养。

02
召集来自各个职能团队的伙伴

虽然 DAM Manager 非常关键，我们仍需要企业内部来自各个相关职能部门伙伴的支持。这些人可以来自不同的团队、具备不同的场景知识并最好具备一定的决策力和推动力，并在DAM 项目的方方面面给予支持、信息以及见解。这些利益相关者会参与 DAM 解决方案计划的整个实施过程中，包括启动项目、收集所需的业务需求。人员角色的多样化是很重要的，因为多元的角色、广阔的资源以及全面的观点可以让项目的进展更顺利、影响力更大、实施效果更充分，从而缩短 DAM 系统成功产生价值的周期。

在特赞，我们也用特赞的DAM进行内容管理（Dog fooding）。特赞的DAM项目启动策略是，先进行小规模的试跑并面向公司展现成果、宣传产品价值，从而获取第一批不同团队管理者和决策人的关注。这些人就是潜在的DAM使用沟通小组成员。在短时间内证明了DAM项目价值的前提下，DAM Manager进一步争取到公司高层的支持，公司开始加大Top to Down的项目宣传与推广，让各个职能团队负责人都参与其中，逐渐扩大影响力、并铲除推进过程中的系统运营、功能对接、需求与场景收集等过程中的障碍。DAM 团队会进行定期的沟通从而推进项目的进展，也会分头行动来进行日常运营、内容架构搭建、需求采集以及系统使用反馈对齐……当员工都切身感受到了DAM的美好后，还会Down to Top共同优化维护“内容仓库”，让DAM越用越爽。

由于不同行业、不同组织在内容管理需求上有着较大差异，DAM使用沟通小组可以根据实际需求选择需要的纳入的角色类型。比如，对于有营销需求的企业而言，品牌经理、营销专家、内容型专家都是一定要纳入的；然而对于重视企业对内的运营、法务、财务文件管理的企业而言，则需要外部顾问、内部相关业务部门专家参与进来，进行严密的权限与内容架构的探讨。常见的角色有以下几种：

· 高层领导

· 内容/主题专家

· DAM 经理

· 品牌经理

· 数字营销专家

· DAM 系统的忠实用户

· DAM 供应商

· 外部顾问

· IT系统分析师

· 项目经理 ...

在建立好核心项目团队后，我们需要提前为每个成员设定一个目标期望值。例如，在 DAM 项目准备，以及DAM与公司整体技术栈对接中，高层领导应该起到推动和示范作用。此外，DAM 使用沟通小组应该多花时间收集业务需求信息，寻找合适的调研对象和支持者，并学习如何使用 DAM 系统上。通过最终用户提供的业务场景与SOP信息、以及独特的专业知识，才可以持续改进、配置出完美的 DAM 解决方案来满足公司不同用户群体的特定需求。

03
如何界定团队的成功？

关于如何界定成功，我们需要先明白 DAM 使用沟通小组应该解决的一些重要问题，例如：

· 团队将如何确定 DAM 产品的最低可行行模型（MVP）？

· 团队将如何定义 DAM 项目的不同阶段？（即DAM 1.0是什么样子？DAM 2.0是什么样子？DAM 3.0及以后？）

· 团队将如何在总体 DAM 计划中确定关键交付物的紧迫性和优先级？

· 团队每个成员的职责是什么？

在项目启动之初，特赞的DAM小组将最高目标设定为：管理全公司的有价值的内容，从而让特赞人在日常工作中更加轻松高效、公司的高价值内容得以充分复用和安全有效地保管，真正实现内容驱动镇长；而短期阶段性目标是，让DAM 赋能特赞对外营销内容的制作、查找、分发和复用。在这个短期阶段里，基于特赞的营销与销售目标、业务模式以及工作场景，我们选择了DAM素材库和内容中心做为MVP，满足大多数内容的存储、查找、下载使用以及对外分发；此外特赞基于自己的内容体系以及分发特点设计出了一套内容架构以帮助团队更快地找到需要复用的图文、视频内容。在团队分工上，DAM小组内会有人专门处理日常的使用维护以及推广活动、有人与各部门进行沟通来拉动资源支持、还会有人负责内容的架构搭建与梳理、观察使用数据的变化并分析原因；DAM小组中的产品团队成员会定期基于项目使用反馈来给到技术解决方案和功能支持。

如上所述，DAM 计划的各方成员在项目启动之前，就应该对阶段性目标和可交付成果达成一致。同时，我们也推荐在项目启动后，为单独的项目计划设立阶段性目标。这些目标设定和实施规定应该切合实际，同时拥有明确的衡量标准，如此才可以把具体任务和可交付成果分配给特定的个人，从而确保 DAM 使用沟通小组中的高效建立，并保障 DAM 顺利启动运行！

划重点！靠谱！

在一个创业项目里面，虽然各种成功都是有可能的，但是从经验来说，从平均值，或者从概念来说，一个团队要有2~3人来组成，甚至3~4人，这是一个比较理想的团队。

比如大疆成立的时候，如果不算外部顾问的话最核心是三个人，禾赛也是三个人。我们投的另外一个项目，成立时他们就有六个合伙人，他们团队很大。

对一个创业项目来说，单人项目很容易失败。

只有一个人的时候，尽管他能力肯定是超强，他对自己要求非常严格，但是人的精力就24小时，你顾及到生产研发，就没法顾及到销售，顾及到销售，就没法顾及到人力上面获得高级管理人员的上面。

我们为什么喜欢硅谷归来的禾赛科技？因为他们确实是正常人能够做到的挺好的模板。

他们创始团队有3个人，其中有一个首席工程师，有一个首席科学家，还有一个CEO。

CEO可以理解为形象大使，去宣传企业形象，建立自己的形象。

CEO很重要，既然不能卖产品，只能卖自己的脸。产品还没出来，没有数据，没有客户，也没营销费，什么没有，只能卖自己的网红脸。

另外一个人干什么，就干两件事：第一想大政针，第二想公司核心力量干什么。

首席科学家干的事，花60%的时间谈人。

因为CEO是网红脸，所以有很多慕名而来的员工希望加入他们，很多都是清华交大的博士。他就和他们谈，你到底水平怎么样，谈禾赛的理想，谈应聘者自己的能力。因为他本身就是一个技术型人才，所以他就负责把关最核心的人。

CTO则负责把CEO吹的牛和科学家想象出来的技术前景落实到最终产品上。他负责技术的，是一个天才，他原来是清华精仪系的尖子生，属于传奇级别的天才，什么事交他手里都能搞定。

他们三个都干得很好。

这三个人职能发挥很好，把水平确实比较高的博士以较低的成本拉到禾赛里面。

因为大家都认可禾赛的理念，我们大家都做一件很难并且很有趣的事情，你来不来？成功了就是传奇，否则你就丧失一个机会。

这就是一个团队产生作用，如果只有一个CEO，尽管特别能忽悠，顾外面顾不上家里不行。所以投资人会特别关注到创业者的团队。

团队架构应该怎么区分？

就一般企业而言，需要有一个核心人员，就是一个企业的灵魂。这也和股权设计绑在一起，对创业企业来说最不好的股权设计方法就是平分。

核心在于分得最多那个人在关键时候拿主意，在创业时候付出更多，成功的时候享受更多，但是在困难的时候他要做出最困难的决定，大家最后要服从。

创业企业就像一支军队一样，还是得有首长，大家围着首长决策行动，有些时候无所谓正确错误，关键是有没有快速果断的决策。

所以得有一个核心，并且围绕着这个核心很多有用的功能都得具备，研发、生产、供应链、销售，这几个方面都得有，这个企业才能真正长大。

一个企业从小到大不那么简单，创业不是创造，而是创造一个商业组织，我觉得不是一个人能搞定的事情。

全文干货啊！认同请点个赞哈！

我觉得题主的题目应该改成“如果没有创业项目，需要如何找到志同道合的创业朋友”没有创业项目，一群创业者在一起不能算创业团队，顶多只能算创业朋友或创业伙伴。

1.为什么没有创业项目，一群创业者在一起不能算是创业团队？

A.没有创业项目，一群人在一起没有目标。我认为创业团队称之为团队，是因为他们有相对明确的目标，知道自己要干什么，大体应该怎么干，这个类似于公司的愿景、使命和价值观。比如刘备、张飞和关羽，他们就算一个团队，因为刘备举起了大旗“光复汉室”，这就是一个目标，张飞关羽都是因为这个目标聚拢在刘备身边。

B.没有落地计划。因为没有创业项目，创业者之间是一个闲散的组织，没有具体的执行计划，难以出成果，可能大家更多的是探索和闲聊，从创业朋友到创业团队需要一个创业项目作为纽带把创业者连接起来成为一个创业组织。

2.如何寻找志同道合的创业朋友

想要找到志同道合的创业朋友，渠道很多。可以选择参加一些线上线下的创业社群或者是兴趣社群，也可以去参加高峰论坛，认识某个行业内的朋友，又或者是参加一些项目路演活动，一方面了解目前创业的趋势，另一方面可以认识创业路上的朋友。

在没有创业项目的情况下，寻找创业朋友本质是一个渠道问题，根据六度人脉理论，只要认识的人足够多，认识新朋友难度会降低，社交面会越来越广。

在这里，我还想说另外一个问题，当有了创业项目后，如何组建一个靠谱的创业团队。

1.怎么样算是一个靠谱的团队？

我对靠谱的理解是品德正、认同感强、互补，不离不弃。

A.品德正是是指品德高尚，心地善良，在职场上可以理解为职业道德。如果一个人曾经因为个人私利损害过公司利益，这种人建议坚决不要合作。

B.认同感强:，创业团队认同共同的事业，认同彼此的人品和能力，基于认同感在一起创业，这样团队会比较稳定，而且大家也能劲往一处使。

C.互补是指互相之间能力各有侧重，能够很好进行组合，实现1+1>2的效果，这一点很简单，相信大家都懂。

D.不离不弃，患难见真情，创业九死一生，历经九九八十一难，困难和危机是少不了的，如果在遇到困难时不能互相依偎，互相扶持，危机面前分崩离析，那这个团队也难言靠谱。

2.如何组建？

根据我自己创业和投资的经验，组建团队是一个苦力活，并没有太多技巧可言，就是大量和有可能合作的小伙伴聊，多次聊，聊到彼此心理有谱了那就可以了。渠道当然就是以前的老同事，合作伙伴，朋友介绍，各种招聘网站等。

我看过一个有名的投资人讲怎么组建创业团队。组建创业团队的过程就和谈恋爱找对象的过程差不多。

1.招聘的时候设置一个最低限制，比如必须211,985相关专业毕业，保证招聘的人才能够有最基本素质。

2.人才招聘进入后，用各种方式进行公司文化建设，让新人尽快尽量深刻尽量投入融入创业公司团队。

3.逐步给新人压力测试，培养新人工作能力，同时用股权和公司前景进行激励。

4.这个过程中，肯定有不适合岗位的，或者即使有能力，也不认同公司文化或者创业方向，就只能让他离开了。强留没有用。就像爱情，是你的就是你的，不是你的勉强没有用。并不是每个人都适合创业，更并不是每个人都喜欢你的公司。

5.继续招新人，把合适继续留下。这样慢慢打造一支如臂指手，战斗力团结力强的团队。

不同的团队差别太大了。我见过阿里巴巴的团队，里面的人自动把公司的工作当做自己的事业，周末加班不觉得是烦恼，反而是一种骄傲。公司团队做到这么好，不成功也难！

一个创业团队的成员，特别是初始创业者，要保持对企业长期经营的信心，了解在创业成功之前会面临的困难，并承诺不会因为一时的利益或困难退出，同意将公司的股权集中管理，即使有特殊原因而提前退出团队者，也要把股权转让给原公司团队。

在团队人员这块，创业团队中的人员总是各有所长，有的提供技术，有的开拓市场，有的吸引投资，大家各自发挥自己的长处，为这一个共同的团体发光发热。

所以在创业团队的成员选择上，必须充分注意人员的知识结构。比如说技术、管理、市场、销售等等。大家要形成比较有效的互补性，充分发挥每个人的知识和经验优势。这样就意味着团队的战斗力是比较强的，凝聚力也就越强。

管理是没有定数的，每个公司的情况不同，其他公司的优秀管理模式，不一定就会适合自己公司。但是创业团队管理需要更多的激情、更灵活的管理、更快速的反应和更强的战斗力，这就决定了创业团队有着独特的管理模式与方式。

团队之间的信任感非常重要，团队成员之间，最忌相互猜疑，即使有矛盾也要及时沟通，消除误会。所以创业者在选择创业伙伴的时候，可主要考察对方的人品和能力，因为这是一个人是否值得信任的基础。

团队的确是创业中很重要的一个环节，但是何为靠谱？要互补，而且最好是行业内的。。。。

组建一个靠谱的创业团队，这是每一个创业创始人应该做的事，是考验创始人的人格魅力和个人能力。

创业人加也在这方面在不停努力。你也在招募一些对创业人加感兴趣的创业者，加入我们的创业团队。

看创始人的意志和人格魅力，还要一点点运气吧

字面上，我们很容易从「管」字入手，认为管理的主要任务是「管人」和「管事」。但管理的首要任务并非「管事」，而是「理事」。

如果我们没有着眼于企业目标和切实可行的任务内容，仅仅盯牢员工和日常事务，管理很快会滑落到无目标和低成效的境地，消极态度和人浮于事正是滋生于此。

管理的任务首先是找到有价值的企业任务。德鲁克在《管理的实践》中写得更加明确：「管理者的工作应该以能够达成公司目标的任务为基础，是实质工作。」

企业任务大体有两种性质：常规和关键。

就像个人一样，每天吃饭、读书、睡觉都算是常规的任务。但另外一种关键任务会大大影响我们的人生，比如参加高考、寻觅伴侣、子女出生。无论是常规任务还是关键任务都是不可或缺的，甚至很难说哪种更重要。

对于企业来说，也有类似的区分。如果我们理解了企业的常规任务和关键任务，有助于厘清管理工作的核心内容。

我们设想两个极端的企业。第一是大家熟悉的滴滴出行。这家企业在过去的几年内几乎持续面临着关键任务。

我们从外部观察者的角度复盘也知道，他们至少面临过：早年的基本产品定义，新用户快速获得，激烈的竞争对抗，和快的的整合，多元业务的拓展，同政府的政策沟通，和 Uber 的竞争，和 Uber 中国的整合，海外市场的拓展。

即使这么粗略的复盘，我们也知道滴滴每个季度几乎都面临一项或者多项的关键任务，而且每项任务都面临明确的目标，但同样伴随着巨大的不确定性。

再看一个虚构企业的例子。比如你老家的自来水厂，可以肯定的是它一定是家国有企业。你能够知道这家企业有什么任务吗？

我觉得你瞎猜也不会错到哪里去，也许过去 20 年都没有变过，就是保证安全可靠地向本地居民供水，并且通过公共财政和居民缴纳水费获得收益补偿。所以，自来水公司有哪些部门，每个部门的人每天需要完成什么样的任务你大概也能够猜得到。当然你要知道，在自由竞争领域，像这么稳定的企业目标和任务是极其罕见的。

我们从这两个极端的例子中看到了企业任务的规律吗？

是的，它和战略与竞争环境有关。换句话说，企业的战略决定了企业的任务来源，而竞争环境则决定了关键任务的多寡。

• 从战略到目标

在确定任务之前，我们先回到本源：怎样确定企业的战略和目标？

如果你是一位中层管理者，千万不要因为觉得和自己关系不大而跳开此节。企业战略不仅会关系到每一位成员的任务，也是初级管理者的必修课。

我们日常的所有沟通都可能随时需要来和战略比对，所以，如果我们只谈工作目标、不谈战略反倒是不可能完成的任务。

在这里我不会具体展开企业战略话题，所以我们先假设这个创业团队已经设定了基本明确的战略方向。

任何企业都会从某种模糊的战略愿景出发，不管你是不是用「愿景」来称谓它。

马云在创建阿里巴巴的时候模糊地看到互联网对商业变革带来的巨大机会，而你舅舅在老家开个餐馆是着眼于街坊总是需要经常下个馆子；雷军在创办小米的时候看到智能手机、开放的安卓系统和移动互联网交织在一起的机会，而你二哥去年在老家商场包了一个柜台修手机，是因为看到每天都有人摔坏了自己的小米手机。

这些愿景且不用说清晰了，有时候连正确都谈不上。因为同一时间，也必定有同类企业看到不同的愿景，有时候甚至截然相反。我就经常听到有人说由于外卖越来越方便，以后小饭馆会消亡之类的话。

没有战略愿景是足够清晰的，至于正确还是错误则是未来才能验证的事情。所以，更重要的是要有这么一个愿景存在。

至于对未来愿景判断的时间周期，大体取决于行业的竞争变化的速度。虽然有时候也有意外，但不同行业用来勾勒战略愿景的时间尺度大体上有章可循。

比如农业、医疗、教育、汽车行业通常需要展开五到十年的周期；而互联网、金融、媒体这些行业则要短得多，在极端的情况下，两到三年的周期有时候都会显得过于遥远，例如滴滴所在的市场。在确定企业任务的过程中，谈百年后世是没有任何现实意义的，它甚至对成员激励也没有用。

按照你所在行业所对应的合理周期，比如三年以后，企业需要能够看到和预测这个周期结束的时候行业的图景，对战略终局有所判断，在这个判断基础上决定自己企业的目标。

比如对于 2011 年的小米来说，它看到的是两到三年内，基于开放安卓系统的手机将会大行其道，拥有市场占有率对于建立成本优势和拓展商业模式极其重要，所以它制定的企业目标是在短时间之内大量出售物美价廉的安卓手机，直至占有市场的最大份额。

你那位开手机维修店的二哥，在老家看到，三年以后手机一样会摔坏，东城和南城分别会开出两家购物中心，本地开出的电子产品销售店铺越来越多。于是他想：「如果三年后我能够拥有 10 家店铺就能够基本覆盖全城，而如果要覆盖，我必须占据每个商场最好位置的柜台。天呐，现在只有我一个人会修手机，10 个店铺至少需要 10 个人啊。」

所以，你看到一个企业可以自主制定自己的长期战略，但是永远需要根据市场环境和竞争来建立中短期的战略目标。而这个目标将用来帮助企业团队确定这段周期的关键任务。

反过来说，如果这些关键任务不能被有效识别和完成，中短期战略目标就难以实现；这个目标如果不能实现，长期战略愿景就流于空想。

在我们进入下一环节之前，还需要多花一点时间来审视目标。

企业目标在三到五年的尺度内通常都显得遥不可及。例如，小米在手机业务起步的时候曾经制定过第一年仅销售 30 万台的目标，即使在三年内达到百万销量也是完全合理的目标设定；对于一个手机维修柜台的年轻人来说，垄断全城的手机维修业显得如此的不切实际。

但这就是企业的魅力所在，总是有一些企业在迈出第一步以后逐步看清楚了脚下的路，远处的目标也逐步清晰起来，设定目标的科学性越来越强。

所以，企业不妨先确定一个方向正确的目标，虽然依然要确定一个量化的指标，但是它是否能够准确预测实际的结果并不重要。在成功企业案例中，开始的年份里，实际绩效远远高于目标，或者远远低于目标都是可能的。

如果你定了一个比较长远的发展目标，那么你有几年时间来从时间维度上进行拆分。

比如，三年后你希望拥有 10 家手机维修连锁店，那么第一年拥有三家听起来更加容易实施；如果你要在半年内写一本十万字的书，第一个月定框架，第二个月写两万字，每个礼拜写五千字，每个工作日写一千字，听起来就非常靠谱。

每个团队都面临过目标分解的时刻，要记住，在时间维度上进行目标的切分永远是一件好事。但我们实际的管理行为往往着眼于从另外一个维度进行目标分解。我们在下文中会提到它的坏处。

• 从目标到关键任务

假如我们现在有一个目标，是写一本十万字的书，那么通过时间维度的分解，我们第一个月只要构筑写作框架就可以了。你有没有觉得这个例子并不切合企业任务的实际情况？

是的，任何一个企业的目标和任务都不可能这么简单。实际上，写一本书也没有这么简单。我们不仅需要决定框架、写作文字，还有很多事情要做。

在写作前，你就要落实出版通路，决定体裁，你可能需要先写作试读章节，从而能够更好地和编辑、出版、营销伙伴沟通。即使写作完毕后，你还需要找人写推荐序、推荐语，寻求推广渠道；你需要安排读书会来获得第一批读者。

除此之外，我还没有提及创作插图、装帧设计、开设公众号、建立网站等扩展你的书籍价值的大量工作。因此，如果写作并出版一本书就有这么多繁复的任务，那么一家持续运营的企业面临的任务将是海量的。

这就是为什么我们一定要识别出哪些是决定企业兴衰的关键任务。通过聚焦关键任务，集中能量，才可以让我们搬走阻挡企业达成目标的大石头。

那么，企业的关键任务是如何从目标中分解出来的呢？

我们先举一个反例。

比如，你二哥想今年开三家新的手机维修店，但他觉得一个人力不从心，于是找了两个老同学小王和小张来作帮手：小王帮他一起修手机，小张负责开新店。第二天他突然觉得不太对劲，因为如果这么分工，店面没有稳定的负责人，容易失控。

于是他又想换一个办法，让小王负责现有店面，他和小张一人负责一家新店。到了第三天，他觉得更不对劲了，如果三个人分别负责一家店，万一有一家店出了问题，钱可能就要赔光了，毕竟现在的购物中心柜台租金可不低。

各位看出问题所在了吗？

我们前面说过，对于艰巨的目标，在时间尺度上的纵向切分总是好事（二哥今年只需要搞定三家店，而不需要空想垄断全城），但按照时间分解后的目标再次分解的时候，我们容易犯一些来自直觉的错误，习惯直接按人头切分，或者按照部门、小组分工。

这是导致管理失败的一个常见原因。

当你成为一名管理者，每天都将面临目标和任务，即使你情商很高、通达人性、受到下属尊重，但在任务分解的过程中没有建立正确的认知，一样会遭受挫败。

• 企业的短期目标由某一个关键因素驱动

在理解关键任务的过程中，我们先要看到一个事实：企业长期目标的达成取决于竞争优势和整体能力的完备，两者缺一不可， 但中短期目标达成的驱动因素会比较单一 。在更短的周期内，例如一个季度的目标，则基本取决于一两项关键事务的完成。

早期第一批客户的获得可能依靠一个有效的社交营销项目；

产品质量的缺陷可能依靠一套切实可行的流程来克服；

解决一个复杂的技术问题可能依靠一位技术专家的加盟；

拓展一个新的细分市场可能依靠一项针对性的产品特性完善；

打开一个区域的市场可能依靠一个关键渠道伙伴的获得；

企业能够活下来可能依靠一笔较大的应收账款收回；

解决货源不足的关键可能需要依靠某个供应链成员的改变；

……

在以上这些关键事务完成的过程中，虽然企业依然面临大量常规任务，但如果这些任务被淹没在普通的任务当中，那么企业即使有充裕的资源也不可能聚焦。

这是关键任务优先的重要假设，幸运的是，要理解这一点并不困难。无论是观察成功还是失败企业的案例，都会发现这个普遍规律： 在特定周期内，如果企业无法识别出关键任务，就一定会在竞争中落败。

• 不同阶段的企业的关键任务逻辑

那我们应该怎样找寻和识别这些关键任务呢？

首先，不同阶段的企业大致会存在一些普遍规律，即使现在是创业公司，也要看到一些之后的规律。

1. 初创型企业

初创型企业通常面临两类关键任务。第一类是有关于生存。大多数初创企业在早期缺乏收入，也没有得到充分的资金投入。

所以，如果你没有得到足够的天使投资，需要设计一些合理的现金流业务，这些业务也许和你创业的目标不完全一致，过多投入会让团队无法聚焦产品的建设——但活着胜过一切，所以有关生存的关键任务永远排在第一位。

当然，如果你要发展的产品和服务能够通过一些现金流业务来积累客户、经验、能力和人脉，那就更好了。在初创企业实践中，借助服务过程抽象出方法和产品，借助专案服务研究出行业解决方案的案例并不少见。

初创企业的第二类关键任务是「试错」。

第一，团队和项目没有哪个先哪个后，创业要成功各方面都得靠谱才行。

第二，即使是团伙也得有个目标。

这类问题多看历史，中国近代最成功的创业就是我党，纵观世界我党的组织建设也是数一数二的。

最近公司出现了一个变化很大的同事，昨晚睡不着看到这个问题想说一说。

一个靠谱团队每个人都是有标签的。

第一种、喜欢学习进步，但又不被所有人讨厌的学霸。

就是我上边说到的同事。

喜欢学习进步能够在团队玩得太high的时候把大家的思路拉回来，即使拉不回所有人，也能拉回那些本身就爱学习只是最近懈怠的人。他存在的意义，不仅是他本身会越来越优秀，更大的意义在于影响别人。

第二种、向上沉着稳重，向下能融入小朋友的兼容包。

现在的时代，三年一个代购，情管到位了人才好管。而如果不能很理解年轻人在想什么、要什么是不能做到透彻管理的。

第三种、格局够大、有趣善良但有锋芒的老大。

老大的格局决定团队的水平；

有趣善良是团队润滑剂，一个太过严肃的老大不适合管理95后00后。

如果没有锋芒，思绪飞扬的00后很容易和你因为意见不一，之后听不进去你那个层次的意见。

粗略写写，明天继续～

找到大家的共同点

很难很难很难，真正要找到要在各个领域擅长的，只能通过优质项目吸引各大公司的大神，然后开始慢慢接触，等聊得差不多了，就找VC开始谈了，项目有了，团队不愁，就差钱了，这是最高效的也是最难的方法，当然既然有方法，有难度就不是困难了