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分享考核激励的十二个字，在考核激励的设计过程中，一定要遵循这十二个字的基本的原理。

在整体考核上，首先要做到数据说话，一定要用数据来衡量员工的贡献，同样是以结果为导向，虽然很重视员工的工作过程，但还要遵守效果的付费，就是他创作的结果到底怎么样，效果如何？

为什么要为效果付费？因为激励设计的核心就是，你所做出的结果是不是企业要的效果，如果不是企业要的效果，也不是客户要的效果，那么企业是不愿意为这样的结果来付费。

因此激励的设计就是效果和效果之间相互的匹配，就像我们把产品卖给客户一样，当产品很好，客户体验很棒，客户自然愿意付费，但是效果不好或者体验很糟糕，客户拒绝付费，这就是效果付费的思维。

同样员工给企业或者给客户创造的价值，也是以效果导向来组织激励设计，我们应该如何去看到员工的效果，或者督促员工创造更好的效果？分享4个重要的工具。

第一、红绿灯管控表思维。

第二、搭建文化墙和光荣榜，建立内部激励文化。

第三、通过日清、周清，计划会晨会等等，给员工一定的鼓励和欣赏，同时时做满意度的调查，挖掘员工工作的结果和成果。

另外通过访谈，通过回访客户，从而捕捉客户反馈的信息，还有对员工的工作能力，工作技术做考试和评价。

绩效考核也是其中的一个重要的方式，也可以通过业绩跟踪会来督促员工改善业绩。

还可以通过述职报告会，综合看待员工对企业的贡献。

红绿灯管控表是对于考核结果和激励设计当中，非常重要的一环，它是对一些重要工作做出的核心检视，包括对重点业务计划进行管控，还有对项目的进度管控，对会议决议的执行情况进行管控。另外就是对费用的预算达成结果进行管控，最后就是对关键事件的操作执行进行管控。

讲讲ABC分段排名法，这个方法最早源于杰克韦尔奇的活力曲线，他认为在企业当中一定有三种类型的员工。

A员工是表现优秀，贡献最大的。

B员工是相对合格。

C员工表现比较差，是需要被公司淘汰或被鞭策。

那么以ABC理论作为核心，企业会不断的扩展这样的理论。比如A员工定义为是卓越一流秀的员工，他的权重比在5%到15%之间。

又比如表现良好，合理用在60%-70%之间，表现比较差的员工在16%到20%之间，在企业当中，根据考核的结果，不同层次的员工会得到不同的激励。

这样的设计方法，我认为会带来一些问题要思考一下，很多企业用了这个方法以后，实际上会带来很多的老好人缺乏公平，轮流坐庄。

还有就是无法真正去落地执行，员工抱怨不满等因素。

通常情况来讲，会把A员工给的奖金高一些，B员工维持一定的小额奖金。C员工可能会没有奖金，甚至扣钱，这样的激励下去以后，我们的考核标准无法达到员工的共识和认可，就会造成员工的不满。

也有一些企业把C用的很到位，对于C类员工直接给予淘汰，淘汰不一定要把员工进行辞退，而是把他调离现有的岗位，或者降低他的级别，为了更全方面的衡量一个岗位的价值，有些企业选择360度绩效评估。我们都知道一个岗位最大的价值是由客户决定的。

客户不光是他的上级、下级，也包括外部客户和内部服务的同事，都有可能是他的客户，360度就是从客户的角度来评测观测这个岗位整体的贡献和价值的。

不过在小微企业运用的时候，会带来很多问题，因为360评价是带着主观因素的，一旦评估标准的设计不合理，或者管理层评估人员，综合素质不到位，就会产生主观评价的偏差，最后导致员工对这样的评测结果不太满意。