篇（1）

顾问型销售的界定

交易型销售是最普遍的销售行为。在这种销售模式中，顾客专注于单次或多次交易的效率问题，其关注点更多在于产品本身的内在价值，也就是质量和价格的比值。一般，当行业内通行的产品质量水平相对稳定时，价格便成为最重要的决定因素。最低的价格所提供的最大的成本节省就是顾客眼中最重要的价值。采购方对成本节省的不断要求和竞争者间激烈相互杀价是交易型销售模式下企业的最大困扰。

而在工业品销售中广泛运用的关系型销售，虽然注重和顾客建立长期的组织和私人关系，以淡化价格在销售中的突出影响，但并不能从本质上改变顾客对其产品内在价值导向的思维方式，也不能改变甲乙双方不平等的合作方式。

顾问型销售就是要冲破这种困境，并努力为企业寻求增值空间。通过扩展解决问题的广度或深度，顾问型销售将更多的价值体现在咨询性的服务上，自买方采购过程一开始便参与其中，提供协助，其表现是更看重于解决问题的方案，更努力于和顾客在运营上的协作，从而超越产品本身的价值，从价格竞争转入价值竞争。同时，顾问型销售创造了一种对等的合作方式，即销售方从不对等的供应商地位向对等的合作者地位转变。在此基础上，双方最终的潜在方向是实现资源互补，走向战略联盟甚至是合并，但这就不属于顾问型销售的范畴了。

从总体上来看，顾问型销售是通过将顾客的价值重点从产品本身迁移到产品之外来实现的，只有这样才能从单纯的价格竞争转向价值竞争。在这一点上，顾问型销售与其他很多增值型销售是相同的，都是要淡化顾客对单一采购价格的注意，而将注意力转移到整体价值上来。但是需要明确指出的是，顾问型销售和一般增值型销售是不同的。后者只是在提供产品内在价值的同时，提供更多有引吸力的增加价值，以更多的价值支持产品更高的价格，其立足点依然是产品本身，实际上是另一种广义上的价格比拼。关键是，产品的内在价值和增加价值是相对独立的，缺乏真正的融合。而顾问型销售是以独特性的咨询性服务使顾客能更有效地使用购买的产品，而咨询服务和产品是相辅相成的。比如说，品牌电脑通过比组装电脑提供更多更好的售后服务，也就能制定更高的价格，而这是顾客可以接受的。但额外的服务是需要成本支撑的，实际上顾客不过是用更多钱买了更多的东西而已，因为是这部分服务是可以增减的，不实质性地影响产品的内在价值。而行业软件产品则不同，开发商在顾客使用过程中所提供的专业培训和咨询服务是必不可少的，而且，培训和咨询服务质量的好坏将直接影响产品效能的发挥。这时候的销售，就是顾问型的，而不是简单的增值型销售了。

顾问型销售的实现

有了顾问型销售的理念，就需要一些切实可行的思路来实现。

1. 洞悉顾客的行业情况及业务模式

要想成为顾客的顾问，比顾客更深切地了解其行业背景和业务模式是必须的。更重要的是，你要能从企业自身的角度和顾客的角度同时来思考，并能将两者结合起来。在具体分析时，可以借助各种分析工具，如SWOT分析、波特五力分析模型、价值链分析等，以求清晰地了解这个行业的现状、存在的问题、潜在的机遇和顾客的行业地位、优劣势等。

2. 问题的发现和评估

为顾客解决其解决不了的问题是顾问型销售的立足点。所以，发现问题就是顾问型销售的开始：顾客面临那些问题，那些是急于解决的；顾客运营中存在那些问题，那些是其意识到的，那些是被其忽视的。工业品本身和使用的复杂性决定了其中有很广阔的发挥空间。

在对问题的发现和评估中，你需要先收集A、B两个问题集合。然后通过对这两个集合的对比分析，找到C集合中的问题。这些问题就是你进行顾问型销售的基石。

需要说明的是，为什么要从“你和竞争者现在都能解决的问题”开始？因为，这样的问题所指往往是最不需要成本就能为顾客带来价值的地方，是顾问型销售最为务实的起点。而且，“思路决定出路”，并不是大家都能做的就没有价值，而是谁先做了谁就实现了价值。

3. 扩大解决问题的范围

扩大解决顾客问题范围的价值主要分为两个方面：对于顾客来说，减少他们的工作量、工作难度和工作成本；对提供商来说，问题的复杂度相对于问题的范围不是呈线性而是呈几何级数增长的，解决问题范围的扩大实质就是提升了企业创造价值的能力，同时也加强了顾客对你的依赖程度，这也是顾问型销售更有价值的本质所在。因为，依赖才是长期平等合作的基础。

通过将更多顾客不具有的技术、经验等要素融入顾客的实际运营中来，提高其运营效率，企业就可以从单纯的产品销售向顾问型销售转变。因为，这些技术、经验是顾客短时间内无法理解和掌握的，要想真正利用这些要素并使它们发挥最佳的效用，就需要实时长期的咨询。例如，向买电脑的顾客提供局域网组网的咨询服务，销售商解决问题的范围就扩大了。这时候，销售商所具有的网络知识和技术实际上就介入到顾客的IT建设流程中，减少了顾客的工作量、工作难度和工作成本。

并且，解决顾客问题的范围越广、复杂程度越高，顾问型销售的价值就越大，顾客的对你的依赖程度就越高。ERP软件的销售就是这样：销售方咨询能力的大小直接决定了顾客在多大程度上享用ERP所能带来的好处，同时付出更少的转换成本。这就很容易理解为什么ERP软件的销售商通常都是实力强大的咨询公司，他们对于企业业务流程重组的能力和对ERP系统实施的理解及经验有时甚至超越了ERP产品本身的价值。

4. 深化解决单一问题的能力

通过对某方面问题理解的深度之提高来实现对顾客的咨询价值也是顾问型销售的实现方式。这样做可以保证你对某个领域的理解超过顾客，体现咨询的价值。同时，由于各种知识都处于一个系统中或处于不同相互影响的系统中，对某一方面问题的深入理解势必扩充你理解周边问题的能力，即你可以借助对某一方面知识的精通协助顾客解决其他问题。比如，对芯片底层技术的理解就有利于提升对模块的设计能力，芯片制造商对模块生产商就体现了巨大的咨询价值。

显然，深化其实也扩展了解决问题的广度，两者是相辅相成的。

5. 从提供产品到提供解决方案

一个方案肯定比单纯的产品复杂，必然需要更多的咨询和服务。所以，提供解决方案是最容易走向顾问型销售之路。一个真正意义上的解决方案通常是完整系统地解决顾客某一方面的问题。它构建的是一个有机的系统，而如何将这个系统组建起来，如何让这个系统有效率地运行起来，如何将这个系统和已有的工作流程相互融合等等都需要一个广泛而深入的知识体系来支撑。通常，顾客并不具备大部分所需要的知识。例如，一个金融IT解决方案就涉及到实现安全、通讯、管理等功能的软硬件产品，建设和管理这样一个系统所涉及的技术范围和金融机构原本的专业知识领域是截然不同的。所以，顾客对咨询的需求通常高于对产品本身的需求。这就是为什么IBM、思科、惠普等这样大型的具备IT咨询业务部门的企业集团在类似的业务领域具有无可比拟的优势，也解释了联想为什么义无反顾地收购在IT咨询上拥有丰富经验的汉普咨询。

通过对顾客行业背景及业务流程的了解，通过不断横向扩大解决问题的广度和纵向扩展解决问题的深度，企业就可以形成自己独特的解决方案，从而为顾问型销售打下物质上的基础。

6. 形成核心能力

核心能力是那些不可能被轻易学习的能力。顾问型销售的核心能力就是那些不可替代的咨询价值。因为，任何知识都不断经历着被学习和被传播的过程。当你解决问题的能力，能在短时间内被顾客或竞争对手学习和模仿，那么就不能长时间地支持顾问型销售。最终，顾客的关注点又会回到价格上来。

要取得“不要替代”性，就是要永远能够解决别人解决不了的问题。消极的方法是防止有价值的知识被传播，积极的方法就是形成不断创新知识的能力。前者就是努力使自己的解决方案成为一个“黑匣子”，顾客和竞争者只能看到输入和输出，而无法了解其过程。而实际中更可能形成的往往是一个“灰匣子”，传播显性知识而把隐性知识掌握在自己手中。至于形成不断知识创新的能力，则相对比较困难，但这是从本质上保持知识领先，支持顾问型销售的核心。一般来说，两种方法的结合就能在一段比较长的时间内形成核心的咨询能力。

顾问型销售的挑战

销售模式从交易型向顾问型转变，企业必须从人员、流程、技术和战略等方面进行调整。企业是否拥有需要的资源，是否具有改变的能力，都是对其不可回避的挑战。

1. 行业和市场分析能力

如前所述，行业和市场分析能力是进行顾问型销售的基础。只有这样，才能在产品或方案设计上切中顾客的需要，并通过为顾客提供有意义的建议体现顾问的职能。但这一能力不是凭空产生的，是立足于现实的实体支持，即企业需要存在一个相关的咨询部门或机构。IBM、HP都有这样的咨询机构，并且通过不断收购实力强悍的专业咨询公司来强化这一能力。

2. 高素质的销售队伍

行业和市场的分析能力是企业组织智商所具备的知识。显然，这些知识需要一个载体向顾客传达。销售队伍便是这个载体。一支高素质的销售队伍才能理解企业生产出来的知识，才能成功地将其传达给顾客并让他们体会到其中的意义和价值。一个只懂得讨价还价，只关注客户关系的销售队伍是不能完成顾问的任务的。

同时，顾问型销售和一般的销售是不同的，这就需要制定不同的更为复杂的业绩指标。比如，除销售业绩外，需要加入更多的软性指标，这显然并不容易实现和执行。

3. 提供解决方案的能力

“成为解决方案提供商”是很多公司的口号，但有多少公司是在真正销售解决方案呢？实际上，大部分公司不过是在搭售一些产品的组合，而产品组合是不能创造额外价值的，反而，顾客可以因为买得多而要求价格优惠。正如肯德基的套餐要打折，因为，它仅仅是一种产品的组合，而不是一种解决方案。即使是一个真正的解决方案，它是否是顾客想要的，是否解决了顾客最紧迫的问题，是否具有有意义的性价比，这些都在两可之间。实际上，提供解决方案是对企业解决问题的能力和范围的考验，是对企业整合众多问题的考验，是对企业把握顾客需求的考验。

并且，我们也不应该低估销售解决方案的困难度。解决方案须投入更多开发成本，销售流程更长费用更高，销售人员的培训时间更长等。

4. 企业综合实力

篇（2）

好的销售代表不能培养出来。 　 因为销售代表只有赢取一个又一个定单才是真正的好销售代表。 　 针对销售代表的销售培训，针对销售经理的销售管理和销售指导培训加在一起，才可以对销售业绩的提升起到立竿见影的效果。

我发现确保销售技能发挥作用的关键是培训结束之后的指导和管理。 在日常管理中，销售经理应该使用报告和表格对销售队伍进行管理和辅导。

在销售培训中，没有必要进行喋喋不休的讲解，导师仅需要简单的用案例与销售代表们一起讨论出销售道理，就可以设计场景进行练习。

这是西门子多年积累并形成自身系统的销售培训，而且内部对培训师的岗位名称是销售教练，对受训人员是经过选择出来的，不是谁都可以接受培训。而且这样的培训只是岗前培训，最重要的是有培训实践工具和有效的管理来督导。但中国的很多企业不适合这样的做法。

案例二：台湾统一企业西南销售系统的内部培训做法

销售培训是为了销售服务，只有最后销售业绩和销售利润上升的销售培训有效果。

西南区域为了培养西南销售队伍和促进销售业绩，成立大区培训部，大区经理任培训组长，各地分公司经理任培训专员，但有个前提就是区域培训组成员必须经过总部培训并考核通过才有可能成为区域培训成员。

大区培训组织的宗旨就是监督各区域分公司销售人员培训状况，同时在西南区域中哪里有市场销售问题，由组长领导组员驻扎该区域市场，共同研究市场销售问题，找出解决办法，然后过程中有必要通过销售培训来加强问题解决时才进行区域员工销售培训。

这是这个大区销售机构一种组织形态，也是对创建学习型组织最好的实践方式，这样的方式适合很多企业的销售系统，但其中有个弊病也就是大区培训部组织组员时间的合理安排和对区域市场销售问题的有效解决很难平衡。

案例三：乐百氏重庆销售分公司

作为分公司经理，程经理经常来回奔波在周遍几个区域市场，今天刚参加完西南区域经理的培训会议，感受最深的就是“要学会善于从上司的眼光来检查自己工作的执行状况”。郊县办事处经理打来电话，因为竟品突然调整二批价格导致本品的分销业绩大幅度下滑，程经理开车驻扎该区域市场半个月期间，经过走访渠道商家和终端销售情况，找出核心问题是商家对乐百氏价格体系的一些误解和办事处经理的慌乱造成了终端价格混乱，擅自降低零售价格。确定问题后，程经理立刻确定重点放在价格重新调整和恢复统一零售价并有效宣传竟品的软勒，经过组织销售人员并指导和培训，按照相关措施打了一场区域胜利反击战。

省级区域经理的生活大多都是这样，扮演区域救火员的角色。但同时有个问题，也就是很难在区域内推广，以点带面的找出区域办事处经理的根本问题在哪里？同时因为长时间的忙于工作，难免有当局者迷茫的尴尬处境。

通过上面三个案例，我们不难分析得出关于解决企业市场销售的难题的妥当解决办法，可能要经过以下几个步骤：

1、发现市场销售问题，成立项目辅导组，销售老总或区域经理任项目组长，邀请实战的第三方人副组长，其他优秀销售人员任组员。

2、确定项目组的宗旨，也就是问题要彻底解决并要以点带面开展区域推广。

篇（3）

H公司是国内老牌的果汁生产厂家，为了适应消费者多样化的口味需求，H公司决定由市场部产品经理崔云霄负责研发新口味的果汁饮料。经过反复的调查和测评，崔云霄和市场部新产品项目小组的工作人员近3个月的努力，新口味产品500mL PET包装石榴口味的果汁饮料终于诞生了。为了慎重起见，H公司决定不大面积在全国上市，先选择一个区域进行一段试销，看结果再定。经过反复的考虑，新产品最终选择了南一区作为试销的区域。然而新产品1月15日上市，经过2个半月的试销，市场表现却不尽如人意。

崔云霄首先在会议上提及了这个问题，他认为新产品是一个非常好的产品，之所以上市的业绩表现不佳，最大的原因就在于南一区没有重视新产品上市的问题，没有积极配合市场部针对新产品上市设计的推广策略。

为了这次新产品的成功，崔云霄带着项目小组的工作人员可谓是呕心沥血，不仅在前期产品设计、包装设计、目标消费群体定位、消费者口味测试方面非常严谨，在产品研发出来后，对后期产品上市的策略方面也经过反复研讨，才确定了最终上市的方案。由于前期的准备工作做得如此充分，崔云霄对新产品上市充满信心，曾经对老板不无自信地说，新产品上市3个月内，必然会跻身公司最畅销的10个SKU之列。

然而经过2个年月的试销，新产品表现平平，客户首次进货后无法流转。崔云霄到试销的南一区蹲点子一周时间，感觉到很多市场部制定的上市策略在执行上不到位，所以在会议上他直言不讳地将新产品上市不理想的原因归结到南一区对新产品上市的策略执行不到位。在崔云霄看来，以张广为首的南一区的销售人员目光短浅，只重视眼前的销售利益，不看长远的目标，对于新产品上市对公司未来的产品规划及对公司整体的发展产生的积极作用缺乏全面的认识；对本次新产品上市中市场部设计的一些全新的推广计划接受度不高，以至于执行不到位，使新产品的上市推广遭遇“滑铁卢”。

南一区的区域经理张广是跟随老板一起创业的“开国元勋”之一，在做市场上风格硬朗，所以才被老板委以重任，担任在果汁行业举足轻重的南一区的区域经理。不等崔云霄再多说，张广就非常尖锐地发表了自己的观点。

张广认为，市场部设计的上市策略，在区域执行上有一定困难，会对区域本身的销售造成不良的影响。崔云霄设计的新产品上市方案中，以产品的分销和陈列为主，要求在试销区域里，在超市等现代渠道铺货率达到95％，至少占到4个陈列位置；食杂店、摊点等传统渠道铺贷率达到80％，有1个以上陈列位置。陈列和铺货达到要求后，再针对现代渠道推出品尝等推广活动。

张广认为，市场部提出的方案根本没有考虑到区域面临的困难。因为市场部对新品上市没有提供费用支持，所有的陈列和分销所需的费用都需要从本区域支付。现在超市这样的现代渠道进店就需要进店费，而店内的陈列位置又非常紧张，如果给新产品多了，就得缩小老产品的陈列面。传统渠道就更不用说了，小老板们进货本身就谨小慎微，更喜欢卖那些畅销的老产品。南一区是H公司最强势的一个区，同时也是竞争最惨烈的一个区，在激烈的竞争中，南一区本身的市场费用就不够，根本没钱支付新产品上市所需的费用。而且将太多的精力投入到新产品上，势必造成注意力不集中，也许存在老产品下滑的危险，这对南一区，甚至整个公司来说都具有潜在的危险。而这个责任是任何人也负不起的。

其次，他认为市场部所谓的一些新的推广计划纯粹是小孩过家家的游戏，要搞什么“H石榴俱乐部”，如果来推广这个项目，耗费大量的人力物力是一个方面，对销售也形不成太多有效的帮助。

在张广眼里，崔云霄虽然有点才气，但是对市场了解太少，纯粹是闭门造车，在设计产品和相关的市场策略方面和实际销售挂不上钩，使销售部根本无法执行，这才是新产品上市遭遇“滑铁卢”的原因所在。

听完崔云霄和张广的争执，参加会议的人都没有发表意见。公说公有理，婆说婆有理，到底在这次新产品上市的过程中，是市场部设计存在缺陷、前期准备不足，还是销售部执行不利、对新产品的推广不到位?本次新产品上市遭遇“滑铁卢”的罪魁祸首，到底是市场部人员不深入市场，闭门造车设计产品和制定策略，还是销售部不思进驭， 目光短浅只看眼前利益?

新品试销的“前世今生”

文砚君

新品试销并不是一件很容易的事，经常会让市场部与销售产生矛盾。新品试销区域的基层销售人员常常会问一句话：“你们为什么这样做?经过我同意了吗?”进而责怪市场部“纸上谈兵”，而市场部反击销售部“经验主义”，于是出现基层销售不愿试销新品，抵制公司在自己区域试销新品的情况。

很多公司以增加销售费用支持的方式推进新品的试销工作，效果如何呢?大多还是没有从根本上解决问题，不愿意试销的销售人员，是“费用照拿，应付差事”，公司总部有人来检查时做做表面文章，平时还是摘自己的一套，什么好卖推什么，根本不给新品出样表现的机会。

真的没有办法推进市场部制定的新品试销方案完美落实了吗?笔者在多年的工作实践中，总结出落实新品试销方案的几个工作要点：

从销售的角度看新品试销的“前世”

在推出新品时，市场部往往强调“我们要推什么”，完全是“我出什么你卖什么”的姿态，产品出来了就要求销售试销或直接销售。这是市场部和销售部产生矛盾的根本所在。

在计划推出新品时，我们经常会委托专业的调研公司做相关市场调查，请广告公司提炼产品卖点诉求。却很容易忽略一个问题：我们的销售要什么?我们很关注消费需求，却忘记了我们的产品是通过销售人员，通过商、零售商才能卖到消费者手里。

销售要什么?首先，销售要业绩。销售的潜规则是业绩，不管你是MBA还是“皇亲国戚”，到销售一线后，没有业绩，你就准备好“卷铺盖”。在准备投放新品试销的区域有业绩压力吗?从现实情况看，销售人员是担心今年的任务完不成，还是每月超额完成任务?如果是前者，他们会视推出新品为救命稻草；如果是后者，试销新品会成为一种工作的累赘，搞不好还会增加销售费

用，稀释销售利润，谁愿意干这种傻事。因此，决定在什么区域试销新品前，要弄清楚这个区域的经营情况，看它是不是需要你到那里去?

其次，销售要利润。不管是考核费用控制，还是考核经营利润的销售系统，销售利润都至关重要，试销新品能否给试销区域带来利润?经，常的情况是，公司选择某一区域试销新品后，由市场部下发一套方案，货直接发往市场，一声“开始”都没来得及说，就派推广人员下去指手划脚的开始了。可是，费用的投入控制在基层销售手里，就算公司总部有相关费用支持，也要从基层销售的手里出，他们不得不考虑投入产出比的问题。负责任的销售人员(就是这样的销售人员容易和市场部产生矛盾)会测算是否值得投入销售资源，如果明摆着投入产出比不合理，是没有人愿意投入销售资源推广新品的。决定在什么地方试销新晶，市场部就要让其基层销售人员相信如果完全执行你的方案，是可以带动销售增长，实现销售利润的。

让别人相信你，不是一件简单的事。推新品，从产品包装、卖点诉求和配置的促销资源等一系列问题，要让销售完全信服极不容易。因此，还需要沟通。

让销售来决定新品试销的“今生”

新品试销区域销售人员需要的沟通，并不是推广人员到了市场后才开始的，是在策划一个新品诞生的时候就应开始的。

每个销售区域都有自己的年度工作目标，就算是一个人单枪匹马管理的销售区域，也会有自己的工作计划和思路。试想，推广人员突然跑到一个销售区域说要试销新品，事先对方连产品包装都没见过，产品的卖点诉求也没认可，对方愿意配合吗?

准备推出新品时，要根据计划推出新品的目标渠道特点决定试销区域。如计划推出一款主要在国际K／A和地方性连锁超市销售的定型发膜，就要选择既有国际K／A，地方性连锁超市也很发达的地区试销新品。

试销区域决定后，更重要的是让准备试销新品的区域负责人参与到整个新品的策划上市过程来，这种方法对于国际性的大公司可能不太适用，但对于以销售为主体的很多国内企业，确实能很好解决新品试销执行的问题。

统一认识是关键。为什么会产生矛盾?又不是天生有仇，完全只是因为对同一个问题的认识有分歧。在新品立项讨论时，邀请计划试销新品的区域负责人参加，首先解决统一认识的问题，要不要推出新品?推出什么样的新品?新品出来后怎么推广销售?听听来自销售一线的意见，并充分阐明市场部推出新晶的目的和“企图”。在强调创新的同时，综合考虑销售资源问题，双方达成统一共识。让销售参与了，就不会有愿不愿试销的问题了，产品都是他们参与决定的，他们不卖谁来卖?剩下的，是怎么卖的问题。

不要紧紧抓住促销资源。让销售参与到新品策划上市的过程，不是简单的让他们来参加创意讨论，而是要让销售人员来决定如何把新晶卖出去。某品牌在推出一款防晒洗发水时，公司向新品试销区域新增8％的销售费用，同时配送了一批促销物料，还请来了专业的培训公司为商做培训。品牌经理下到市场指导试销工作，把这些资源都紧紧地抓在自己手里，在什么卖场投入、在什么地方投放地堆、做特价统统都要经过他批准，把自己当成了销售经理。当地的区域负责人很抵触这种做法，一是打乱了他的工作计划，并且由于这位品牌经理对当地市场情况不是太了解，多次出现“瞎指挥”的情况，造成销售资源浪费。另外，这种工作方式也直接影响了区域负责人的威信。区域负责人自然是消极对待新品试销，使整个新品试销工作无法顺利开展下去。

在新品试销时，公司配置相关的直接费用支持或间接的销售资源，目的是为了快速推进新品销售和提高销售区域的积极性。品牌经理不用做销售，没有必要抓住这些资源，让基层销售人员参与，就要放心地把销售资源给他们掌控和安排，品牌经理和推广人员要做的是给予专业上的指导和培训，辅助试销区域的销售人员按原定新品上市计划推进工作。

工作的灵活性也很重要。市场是动态多变的，在具体执行新品试销方案的过程中，会遇到很多问题，直接影响到方案的落实。问题出现后，不要一味地责怪销售人员，应大家坐下来一起回顾检讨，商量应对办法，采取相应措施，这样才可能让新晶试销方案继续开展下去。

谋定后动，不打无准备之仗

苑鲁宁

H公司石榴果汁饮料的前期开发策划工作不可谓不充分，经过3个月的反复评测，基本证明新产品的概念具有可行性。但是产品好并不等于市场好，产品的工作做足了，市场的工作却成了木桶短板，不尽如人意的市场表现也就可以理解了。营销讲求谋定而后动，周密的推广计划安排与沟通协调才是新品上市成功的前提。

1．市场部在公司战略前提下要与销售部门充分研讨方案，确保执行的可行性。

市场部和销售部由于各自工作角色的不同，在看待问题时往往站在不同的角度。比如销售人员总是埋怨市场部制定方案的可行性差，但他们可能并不了解市场部的战略高度和远度；另一方面，市场部埋怨销售人员执行方案时打折扣，那是他们不清楚销售人员要面对多变的市场环境和许多不可控制的因素。

解决以上问题最好的方式是：两个部门以研讨会的形式沟通，共同确定新品的上市推广方案。市场部要把产品发展趋势、市场容量，新晶对公司的重要性及本方案的初步操作思路等向销售部一一列举说明，使销售部门对本次新品推广方案的来龙去脉有个较为深刻的理解；销售部门则要将当地市场情况与市场部沟通，让市场部在制定方案时考虑到各经销商的特点、渠道差异化、竟品的对抗手法等因素。通过这样的双向沟通，既能使两个部门都能站在公司战略角度上考虑问题，求同存异，又能让方案切实可行。同时因为方案是大家一起定的，也避免了日后双方相互推诿指责。

2．方案执行前，应对销售人员、经销商进行培训，统一作战思想。

新品推广前期最重要的因素是人的因素，因此针对销售主管们，结合新品特点及操作前景来一次新品内部营销是非常必要的。内部营销活动可以让产品经理摆脱被冷落的局面，为新品上市做一次精彩的预演，还能让销售人员与经销商由被动地说服接受转变为热诚主动地参与。如何能使内部营销达到实战指导的效果?

(1)市场部与销售部对方案达成一致后，先要向一线的销售人员和经销商进行方案培训，让其充分理解方案的目的，为什么要这样执行，怎样执行。只有一线人员明白了细节才能将上市操作做好。

(2)销售技能培训要贴近销售人员实战工作场景，要注重把理念宣导落实到具体的动作分解。

(3)培训内容的实战性还体现在不能只放马后炮，不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲万一做错

了事怎样补救。出错后如何进行弥补，是要负荆请罪还是壮士断腕，都要给销售人员理清思路，从而最大的挽回损失。

3．建立执行考核机制，确保事事有责任人，人人有动力。

我们可以看到，H公司的销售部门以“新产品投入精力大会影响老产品销售”的理由去反对新品，也会对“市场部没有对新产品上市提供费用支持”提出质疑。这都是因为新品上市后没有对销售人员进行销量任务的制定，在日常销售报表、销售例会、人员奖金考核等问题上也没有体现出对新品推广的格外重视，销售人员自然感觉新品上市是“在正常的销量目标完成之外的额外任务，公司似乎也不是特别强调”。大多数销售人员不会主动去推新品，都会把注意力集中在给成熟品项做促销、迅速起量上，一旦销售人员对此掉以轻心，新品上市必败无疑。

实际上，只要我们能把新品推广的各项过程指标都落实到位，规范考核机制，确保事事有责任人，销量自然会起来！

新品上市的铺货指标、销量指标应是对销售部门考核的重要内容，这种考核要有奖有罚，要让销售人员既有压力也有动力，促使上市计划有人去执行。

对经销商也是一样，其天生的利益驱使决定他们对新品上市的非重视性，忽视这种前期既费心费力又没有利润的新产品。因此考核与奖励并重非常重要。

此外市场部门也要考核，避免其写丁方案就撒手不管了。上市后，市场部门的促销支持和费用支持都非常重要。促销支持有没有到位，有没有帮助销售部门进行陈列、买赠的拉动等等。比如本案例中，可将超市的进场费用进行分摊，明确哪些费用是市场部新品上市前期要投入的，哪些费用是铺货完成后销售部门要跟进的。只有这样才能让双方有责任和义务去做好工作。

4．建立动态的执行反馈机制，确保方案及时修正，减少目标偏差。

H公司的新产品上市已有2个半月，反馈给市场部的信息却是寥寥，问题还需要产品经理亲自去市场发现，解决方法也要通过总部的销售会议沟通。如此缓慢的反应速度、复杂的解决问题方法，又如何能适应市场情况的千变万化。

根据笔者的经验，首先，我们要对涉及新品推广的各职能部门进行制度规范，建立完整、动态的信息化管理系统。销售人员要将日常工作的内容及时汇报给市场部，市场部则要对各项销售数据进行及时分析，帮其从铺货率和产品生动化方面认识自己的疏漏，从而改进。其次，建立检查与督导系统，及时修正过程。就目标而言，检查与督导的目的是不断强化各级业务人员对销售目标的认识，只有通过不断进行修正的过程，才能确保执行结果的准确性。

市场部只能做些推广工作吗

孙　斌

销售部与市场部在新品试销过程中矛盾重重。一是市场部做方案，销售部不服。许多企业中销售部的力量相对于市场部来讲，很强势，他们对市场部及其所作所为不认同，甚至敌对，认为“市场部算老几，凭什么来指挥我们”。二是销售部对市场部所做方案的解读不准确，或者将方案内容与要求传达给区域经理、销售人员时不到位或者力度不够，导致新品销售执行力不够。三是市场部和销售部在新晶上市中，因多头考核在承担责任方面容易踢皮球。

难道新产品上市的问题就这么难解决吗?其实不然，笔者举一个真实的案例，希望能给大家一些启发：

难道市场部不能做点别的吗？

A公司是一家汽车零部件企业，年销售额5亿元，然而A公司的高质高价定位，以及相对呆板的商务政策，使得A公司产品在售后市场上表现一般，年销售额不足1亿元，与快速增长的市场需求及A公司的整体实力极不对称。为了使自己的产品在售后市场上扩大份额，2005年5月A公司决定开发一个B品牌，产品定位为中质中价。营销中心为推广B品牌作了详细分工与部署，市场部负责拟定整体运作方案，制定商务政策，制作广告宣传资料；销售部负责在试销区域选择并开发一级商，争取销售订单。市场部工作基本按部就班地进行，然而销售部在一级商开发和订单争取方面表现相当乏力。至2005年11月与公司达成合作协议的不到3家，累计实现销售不到20万元。

分析B品牌销售乏力的原因：一是销售部人员销售B品牌的积极性不高，在他们的心目中，B品牌上量慢，销售贡献低，而时间与精力花费多，投入与回报不成正比。二是现有经销商的阻力大，现有经销商认为B品牌价格要低于现有的产品，给其他的经销商经营，会对自己现有网络和市场形成强大的冲击，他们的态度是要么B品牌也给他们做，要么不能进入市场。然而市场部制定的方案和政策中，不容许现有经销商经营B品牌，如果现有经销商经营B品牌，可能会用B品牌代替现有品牌，毕竟B品牌是新产品，经营利润比现有品牌高，这对公司整体市场份额的提升没有一点帮助。三是已经开发的经销商无论是经营实力、网络规模，还是经营态度，与市场部制定的经销商选择标准还有很大距离，很多销售人员为了应付公司，随便选择开发经销商。以上三点概括起来一句话：推广B品牌，销售部销售人员在执行市场部制定的方案和政策时出现了偏差。

篇（4）

利用数学建模的方法是学习初中数学的新方法，是素质教育和新课标的要求，能为学生的数学能力发展提供全新途径，提高学生运用数学工具解决问题的能力，让学生在用数学工具解决问题中体会到数学学习的意义，从而提高数学学习兴趣。

一、数学建模的概念

数学建模就是对具体问题分析并简化后，运用数学知识，找出解决方法并利用数学式子来求解，从而使问题得以解决。数学建模方法有以下几个步骤：一是对具体问题分析并简化，然后用数学知识建立关系式（模型），二是求解数学式子，三是根据实际情况检验并选出正确答案。初中阶段数学建模常用方法有：函数模型、不等式模型、方程模型、几何模型等。

二、数学建模的方法步骤

要培养学生的数学建模方法，可按以下方法步骤进行：

1.分析问题题意为建模做准备。对具体问题包含的已知条件和数量关系进行分析，根据问题的特点，选择使用数学知识建立模型。

2.简化实际问题假设数学模型。对实际问题进行一定的简化，再根据问题的特征和要求以及解题的目的，对模型进行假设，要找出起关键作用的因素和主要变量。

3.利用恰当工具建立数学模型。通过建立恰当的数学式子，来建立模型中各变量之间的关系式，以此来完成数学模型的

建立。

4.解答数学问题找出问题答案。通过对模型中的数学问题进行解答，找出实际问题的答案。

5.根据实际意义决定答案取舍。对于解答数学问题的答案，要根据实际意义，来决定答案的取舍，从而使解答的数学结论有实际意义。

三、初中笛Ы模应用

1.方程模型应用

例1.甲、乙两个水果店各自用3000元购进相同质量、相同价格的苹果，甲店出售方案是：对苹果分类，对400千克大苹果以进价的2倍出售，小苹果则以高出进价10%出售；乙店的方案是：以甲店的平均价不分大小出售。商品全部出售后，甲店赚了2100元。求：（1）苹果进价是多少？（2）乙店盈利多少？哪种销售方案盈利更多？

解析：按建模方法，找出各种变量和等量关系，假设苹果进价为x元，建立方程模型：400x×10%×（■-400）=2100，求得x=5。即苹果进价为5元。就可求出两店购进苹果各600千克，甲店的售价是大苹果10元/千克，小苹果是5.5元/千克，因此，可求出：乙店盈利=600×■-57=1650元，所以可看出甲店的出售方式盈利更多。

本题就是应用方程模型来解决实际问题。

2.函数模型的应用

例2.某超市购进18元一件的衣服，以40元销售，每月可卖出20万件，为了促销进行降价，超市发现衣服每降价1元，月销售增加2万件。求：

（1）月销售量y与售价x之间的销售模型（函数关系式）；

（2）月销售利润Z与售价x之间的销售模型（函数关系式）；

（3）为使超市月销售利润Z不少于480万元，根据（2）中函数式确定衣服售价范围。

解析：（1）根据题目已知条件可列出销售模型，月销售量=原销售量+降价后增加的销量，可求出函数关系式为：y=20+2（40-x）=

-2x+100

（2）月利润=（售价-进价）×销量，可列出函数关系式为：Z=（x-18）y=-2x2+136x-1800

（3）可假设Z=480，即480=-2x2+136x-1800，整理得：x2-68x+1140=0，解方程得x1=30，x2=38，即售价在30～38元之间可保证利润不少于480万元。本例的数学模型是y=ax2+bx+c一次函数。

3.几何模型的应用

例3.在一条河上有一座拱形大桥，桥

的跨度为37.4米，拱高是7.2米，如果一条10米宽的货船要从桥下通过，求：该条船所装货物最高不能超过几米？

解析：几何在工程上的应用非常广泛，如在航海、测量、建筑、道路桥梁设计等方面经常涉及一定图形的性质，需要建立“几何”模型，从而使问题得到解决。

此题运用垂径定理可得到：BD=■AB=18.7米，根据勾股定理可得：R2=OD2+BD2=（R-7.2）2+18.72，R=27.9米，继续运用勾股定理：EQ=■=27.4米，OD=R-CD=27.9-7.2=20.7米，EF=EQ-FQ=EQ-OD=27.4-20.9=6.7米，所以，该船所装货物最高不超过6.7米。

本题的解答主要运用了“圆”这个几何模型。

总之，培养学生的数学建模方法还可运用表格、图像来建构数学模型，还可以跨学科运用数学公式来构建解决问题的模型，以此提升学生数学建模的意识和建模应用能力。

参考文献：

[1]岳本营.例谈初中数学教学中建模思想的培养[J].数学学习与研究，2014（6）.

篇（5）

从另一个角度讲，作为技术人员，包括项目经理和工程师，更愿意与机器打交道，而不太喜欢与人打交道，想到销售就更是难上加难了。问到一些公司的高层，是否想过将技术人员培训成技术销售，他们都否定了这一想法。原因就是他们认为把技术人员培养成销售比登天还难。

然而，研究一些成功的大型跨国公司的情况，就会发现很多成功的技术销售都曾经是优秀的技术人员。问题是，如何使由技术人员向销售转变的这一过程过渡得平缓而不痛苦。 了解业务问题 根据人力资源公司Chally的报告，在企业之间的交易中，企业客户最大的不满就是“你们不懂我们的业务。”因此，要想成功地将技术人员转型为技术销售，第一件事不是让他们适应着去销售，而是让他们了解客户的业务。令人高兴的是，很多技术人员都非常认可“理解客户业务”这一理念。很多技术人员都是通过参加MBA培训或参与公司商务会议，参与相关业务而被提升到管理岗位。最了解商业业务的技术人员要数IT程序员了。过去 ，程序员就是沉湎于编套很酷的软件程序，数据库等等，不需要去了解客户的业务。后来，随着IT业与通信业合并为IT通信行业，程序员也就被推向了业务的前沿。他们不是藏在桌子后面编程就可以了，还需要去见客户，了解他们的需求然后为客户提供一些有利于提高工作效率的指导。从一个纯技术人员向“电子商务咨询师”的转变是个缓慢、曲折、痛苦的过程。然而，现在很多IT专家既了解客户的业务需求又能提供创新的技术解决方案。既然很多程序员可以很好地了解客户业务，那么其他行业的技术人员也可以做到了。问题是如何做到呢？

培训技术员

如果你真心想把今天的技术员转型为明天优秀的技术销售，指导建议如下：

1.在你的技术员队伍里，了解谁比较喜欢和人打交道，最重要是喜欢帮助别人解决问题（Chally人力资源公司提供了这方面的最全面、有预测性的评估方式。）

2.告诉他们你将对他们委以重任，为客户遇到的问题提供更好的解决方案。

3.与挑选出来的技术人员聊聊他们正在进行的项目，问问他们正在努力为客户解决什么样的业务难题，他们是否提出了一些更好的解决方法。

4.在这个阶段，技术人员还没有改变原来的项目工作范畴，但是要让他们知道，如果有机会同客户交流，就会为其提供更好地解决方案。

5.下一步，让技术员与销售一起打销售电话，但还不是去做销售，而是以技术支持的身份，为客户提供建议。最好培训你的技术员一些简单的询问技巧，并在进行电话销售之前，让技术员了解一些顾客的情况。

6.让技术员与销售共同完成这个项目。

7.全程观察技术员的表现，提供积极反馈。

通过以上，你可以解决两个问题：

1.经过一段时间的培训，有的技术员很快就转成了解决方案销售。

篇（6）

多数企业管理部门和最高行政主管的职位由经验丰富的低层经理和行政人员替补，销售经理可以晋升为总经理，直至最高职位总裁或首席执行官。

企业经理要求的教育背景相差很大，多数拥有文科或管理的本科学位。营销、商业、金融、会计、计算机、心理学课程也是对这一职位的很好的准备。国际贸易知识和外语水平对这一职位非常重要。

工作任务：

解决用户关于销售和服务的投诉。

计划和指导工作人员，训练和对其进行绩效评估，发展并控制销售和服务程序。

观察用户偏爱，确定销售努力的焦点。

指导和协调各类销售活动，包括所生产的产品、服务、商品或其他物品的销售。

拜访给予特权的经销商，激起其对建立或者扩大合作计划的兴趣。

确定价格时间表和贴现率。

与准客户商讨其对设备的需要，并且给用户提出购买设备型号的建议。

监督地区的、本地的销售经理和他们的工作人员。

指导文案人员对出口信件、投标请求、信贷收集作记录，保持目前关于关税，许可和限制的信息。

检查运营记录和销售报告，确定盈利。

指导、协调和评估在销售和所说明的服务中的行动，受到的和转嫁操作中保持的记录。

指导组织国外销售和服务的出路。

和部门领导商议制定广告服务的计划，确定设备信息和用户说明书。

给经销商和销售人员提出有关政策和操作程序的建议，确保商业功能的有效性。

制定预算并且审批预算支出。

在贸易协会会议上介绍公司以促销产品。

考虑统计和支出，评估新产品或现有存储产品的市场潜力。

技能：

重要度基本描述

积极倾听--注意倾听他人所讲的话，理解要点，提出恰当的问题，不要在不合适的时候打断对方的讲话。

口头表达--通过口头交谈有效地向他人传递信息。

数学--利用数学解决问题。

时间管理--管理自己和他人的时间。

服务导向--积极寻找帮助别人的方法。

说服--说服他人改变原先的观念或行为。

社会知觉--注意到他人的反应，理解他们为什么这样反应。

阅读理解--理解与工作相关文件中的书面句子和段落。

操作监督--通过监视测量仪器、刻度盘或其它指示器确保某个机器的正常运转。

积极学习--理解和运用目前和未来问题解决和决策的新信息。

谈判--召集大家，协调差异。

判断和决策--考虑潜在分案的相关成本和利益，选择最合适的方案。

协调--根据他人的行动调节自己的行动。

指导--教别人如何做某件事情。

批判性思考--使用逻辑和推理的方法确定多种方案、结论或问题解决方法的优势和劣势。

力资源管理--对他人的工作进行激励、促进和指导，确定某个工作的最佳人选。

解决复杂问题--识别复杂的问题，查阅相关的信息，制定和评估解决的方案，执行方案。

写作--通过写作有效地进行交流。

学习策略--在教学新知识时，选择和使用适合于具体情况的培训/指导方法和程序。

运作分析--分析需求和产品要求，进行设计。

篇（7）

唯一的理由是：客户喜欢你的销售人员，客户喜欢你的销售团队，是情感的加入让销售得以发生和持续。

人与人之间的良性互动关系为企业生存提供了广阔的发展空间。

人员促销是销售中的重要环节与组成部分。销售人员是企业流动的终端和接触点，他们与客户的情感互动是销售情境的重要组成部分。销售人员既是情境的塑造者，又是情境的参与者；既是导演，也是演员。

中国传统文化讲究“内圣外王”。销售的成功，既是销售人员自我经营的成功，也是销售人员与客户关系营造的成功。

身、心、语三项工具的使用将让销售人员的驶上成功的快车道。

一、身：

心理学的研究结果令人玩味：动作比表情更直接、真实。沟通中，身体语言所占的比例远远高于语言。我们不仅仅可以用身体语言来进行积极的自我暗示，可以用来观察客户当下的状态，并对自己的销售工作不断进行调整，管理销售中的客情关系。

身体信息和语言表达间关系如下：

·重复：身体语言重复语言内容。例如我们在做产品介绍时，可以用手势加强说明效果。

·等同：身体语言与语言内容一致。例如客户一边啧啧表示赞赏，一边催你快点收钱。

·强调：以行动加强语意。例如客户在对产品的质量表示疑问时，用手指着产品问：“你确定可以不会有什以问题？”

·调节：例如客户忽然改变了说话的速度，音调高低，说明他的情绪开始有变化。

·矛盾：非语言与语言讯号不一致。例如交叉双臂、低头说：“你们的产品确实不错。”

销售中的身体语言可以同时作用于销售人员和客户：

1、销售人员善用身体语言进行积极的自我暗示：

销售业绩每个月都在归零，销售人员每个月都面临着新的业绩指标压力。销售过程中，我们常常遭到客户的拒绝，处理客户的异议……

压力管理已经受到了越来越广泛的重视。究竟是行为在影响心态，还是心态在影响行为，我们尚不得而知。唯一可以肯定的是，行为和心态之间彼此作用，有着紧密的关系。可是，管理心情不容易，管理行为却相对容易。心情不好时，我们改变行为，往往在不知不觉间，心情就豁然开朗起来。

改变情绪的方法之一：假装自己在想要的那种情绪里面。

例如刚被一个客户拒绝了出来，心情可能不太好。这时又到了拜访下一位客户的时间。怎么办？是带着刚刚被拒绝的沮丧、不愉快去见下一客户吗？还是假装这一刻我很开心，我很愉快，我很想快点见到下一位客户进行销售的心情去见对方？显而易见的是，第二种假装的状态更有利于我们下一轮销售的进行。客户在第一时间感受到的，是你表现出来的状态，所以客户会很直观地对所接收到的状态进行回馈。

“假装”是我们从一种状态进入到另一种状态的破突点的拐点。

销售首先从销售我们的信心，我们的快乐，我们的正面情绪开始。

2、销售人员巧用肢体语言影响客户

销售的使命在于向客户提供最佳的解决方案，所以我们销售工作的焦点始终在于客户，细心观察客户的身体语言，将会大大提高我们成交的概率，避免浪费在无用功上面的时间。例如客户手臂交叉并拢，表示内心还有疑虑，还没有完全信任；而客户双腿放开时，表示已经开始信任你，同时愿意听产品介绍；当介绍到某个点上，客户双眼放光、瞳孔扩大，这往往就是他真正感兴趣的地方，值得深入努力。

客户的身体语言是我们销售过程中的红绿灯，指示我们成功的方向。

我们怎样用身体语言来回应客户呢？

工具一、模仿客户的身体语言，达成一致

沟通原则告诉我们：我们最相信自己，其次相信和自己相似的人。

原则同样适用于销售。我们不能化身为客户，却可以通过细微的行为调整让自己和客户达到一致。譬如我们可以调整呼吸的频率、声调的高低、语速的快慢、眨眼的速度、动作的幅度等。当客户说话快的时候，我们也可以配合着提高自己讲话的速度，客户嗓门大的时候，我们也可以加大自己的音量。以让客户感觉舒适为度。

工具二、通过行为，给予客户心理暗示

我们的行为和语言都会给予客户相关的暗示，尤其是呼吸的同步调整，将让客户感觉更加协调一致。例如当我们讲：“这项产品会带你安全。”“安全”两个字配合着呼出来的气，效果将会更好。

同时，有意识地调整身体距离，调整位置，将会对我们所处的局势有所改变。坐在客户身边为客户介绍的效果远比坐在客户对面介绍的效果更好。如果我们想改变客户的某个想法或调整对方的情绪，我们也可以通过改变客户所处的环境来进行。眼神从上往下看，表示权威，例如我们在签单时，自己坐的位置比客户高，无形中有一种权威的感觉，在不知不觉中让客户产生服务性心理，进行影响到购买的决定。

二、心：

情境是产品和情绪、情感的融合统一，相互作用。

迅速了解和分享客户的感受和看法的同理心(Empathy)在情境中起着非常重要的作用。当客户感觉被认同、接受、关怀的时候，才会实现心理层面的安全。在信任、安全的范畴内，购买行为才会更快地发生，持续的满意度与忠诚度才会更长久的存在。

怎样让客户感受到同理心呢？以下我们分享四个有效的步骤。

（1）肯定：

不论客户表现出什么样的状态，都用肯定、承认、认同等正面情绪的回应，而不是挑战、质疑、否认、忽视。

例：“我觉得你们产品的外形不是太好。”

“一看你的穿戴就是非常有品味的。是，产品的外观对客户太重要了。”

（2）分享：

分享着重于分享客户关于产品的感受。分享的关键在于引导客户说出内心关于产品的感觉、解决方案的期望值的话，同时注意这些话是关于视觉、听觉还是感觉，然后再有的放矢地按客户所习惯的方式给予回应，进行销售。

邀请客户开始分享时，我们的任务是专心地聆听。一场客户说话时间超过70%的销售往往是成功的，而由销售人员主导的谈话则往往容易给客户造成强迫推销的感觉。

（3）设范

设范是为客户寻找购买理由的过程，是向客户提供最优解决方案的过程。设范的目的是让客户主动认识到购买产品所代表的解决方案对他的好处，从而做出选择，促成购买的发生。

在认同与分享客户感受的基础上，我们可用多一句去显示理解对方表现的情绪，然后再陈述购买的理由。

例：“我们产品在研发上对外形就非常重视。这款新机型的外观设计是特邀著名设计师设计的，还得了好几项外型设计大奖。很多客户都特别喜欢。当然，它可能跟我们的审美观点有些出入，我第一次看的时候也觉得怪怪的。”

（4）策划

通过创造、增加、转变产品价值，为为客户找到新的购买杠杆和理由，让客户有充分的理由来进行购买决策。

例：黑咖啡本来属于滞销产品，但由于黑咖啡不含糖，有利于减肥，有利于健康，从这个点切入引导客户，销售就会更加顺利。

三、语：

销售的过程就是沟通的过程。销售沟通以塑造、满足客户的心理需求，为客户提供解决方案重点。

我们说的话来自内心，亦即潜意识。我们的潜意识包括了整个的“我”，所以，我们说的话往往反映出整个的“我”的状况。但是，话语中往往并不能说明整个的内容。我们要通过用语言澄清语言的方式来引导客户对解决方案、需求满足的重视。

销售沟通中语言工具如下：

一、聆听：

客户说的越多，就会越高兴。在销售中，如果客户说话的时间占到了70%以上，那销售最后成交的可能性就会高很多。有效地聆听客户的心声，将帮助我们迅速了解客户状现、捕捉客户想通过销售解决什么问题，协助我们有效处理客户异议，同时让客户感觉被尊重、重视。

聆听的重点在于：

·听客户的需求点：客户想通过购买来解决什么问题，客户打算付出的成本是多少

·听客户的采购清单：客户最重视的是什么，其次是什么，再次是什么，从而可以进行有的放矢的销售

·听客户正面的情绪词：高兴、愉快、放松、喜欢、温馨、舒适、柔和

·听客户的敏感词：尤其是关于价格的敏感词、关于送货渠道的敏感词、关于最后成交的敏感词等

二、区分：

区分将帮助销售人员迅速判断客户对产品的需求紧迫度，从而对客户进行分类管理：是大客户还是小客户、购买的重点述求是什么、客户所表现出来的需求重点是否与真正的需求重点相一致等等。销售人员区分越清晰，得到的信息越容易归类整理，生成销售的情报。

区分的重点在于：

·区分客户购买的紧迫度：是现在就一定要购买还是要等一段时间再购买

·区分客户问题的严重性：是非解决不可还是准备解决，但不是现在马上要解决

·区分相对真相：客户是否真正意识到了自己需要解决的是什么，客户想购买的解决方案的是否是我们产品所提供的

三、提问：

聆听和区分都是销售人员自己在做观察、下判断，但销售人员所观察或看到的，究竟是不是客户自己所认同、承认或觉得需要改变的呢？是不是客户愿意付钱购买的呢？不一定。销售沟通就是通过销售人员和客户双方的信息和情感交流达成共识，寻求最佳结果的过程。为了更好地达成共识，销售人员必须对自己所掌握的信息进行求证的过程：提问。问对问题才能得到想要的答案，而答案往往就在问题里。

提问的重点在于：

·问客户忽略的问题，这种问题如果不解决，将会有什么样的痛苦，问这种痛苦后面的感受是怎么样的

·问客户拥有了产品后将会有什么样的好处与利益，这种好处和利益所带来的感受是怎么样的

·问客户如果不立刻购买，痛苦会不会自行消失？如果不会，那客户还准备忍受多久？还要付出多少来忍受痛苦？

四、回应：

回应是销售人员对客户的当下的状态的回馈反应。通过回应的方式，等于向客户提供一面镜子，销售人员可以帮助客户更清晰区分自己的现状，自己拥有的选择的方式和能力。回应的目的在于挖掘客户深层次意识的盲点，从而增加客户解决问题的方案。

例如当客户说：“我不会购买这个产品”时，我们通过确定时间的方式来回应客户：“你是说到目前为止，你都还没有决定购买这项产品。”

销售中的回应重点在于：

·通过回应，销售人员和客户一起清晰信息的完整性、准确性和有限性

·通过回应，销售人员可以引导客户明白自己拥有更多的选择权，购买也是其中的一种

篇（8）

真的没有好的办法推进市场部制定的新品试销方案完美落实了吗？笔者的一位朋友，知名美发产品的品牌经理，在多年的工作实践中，总结出完美落实新品试销方案的几个工作要点：

从销售的角度看新品试销的“前世”

在推出新品时，市场部往往强调“我们要推什么?”，完全是“我出什么你卖什么”的姿态，产品出来了，要求销售试销或直接销售就可以。这是市场部和销售产生矛盾的根本所在。

在计划推出新品时，我们经常会委托专业的调研公司作相关市场调查，请广告公司提练产品卖点诉求。却很容易忽略一个问题：我们的销售要什么？我们很关注消费需求，却忘记了我们的产品是通过销售人员、通过代理商零售商才能买到消费都手里。

销售要什么？首先，他们要业绩。销售的潜规则是业绩，不管你是MBA还是“皇亲国戚”，到销售一线后，没有业绩，你就准备好“卷铺盖”。在准备投放新品试销的区域有业绩压力吗？从现实情况看，他们是担心今年的任务完不成，还是每月超额完成任务？如果是前者，会视推出新品为救命稻草；如果是后者，试销新品会成为一种工作的累赘，搞不好还会增加销售费用，稀释销售利润，谁愿意干这种傻事。因此，决定在什么区域试销新品前，要弄清楚这个区域的经营情况，看它是不是需要你到那里去？

其次，销售要利润。不管是以费用控制考核，还是以经营利润考核的销售系统。销售利润都至关重要，试销新品能否给试销区域带来利润？经常的情况是，公司选择某一区域试销新品后，由市场部下发一套方案，货直接发往市场，一声“开始”都没来得及说，就派推广人员下去，指手划脚的开始了。可是，费用的投入控制在基层销售手里，就算是公司总部有相关费用支持，也要从基层销售的手里出来，他们不得不考虑投入产出比的问题。负责任的销售人员（就是这样的销售人员容易和市场部产生矛盾）会测算是否值得投入销售资源，由他们作判断，决定权在他们。如果明摆着投入产出比不合理，是没有人愿意投入销售资源推广新品的。决定在什么地方试销新品，你就要让其基层销售人员相信如果完全执行你的方案，是可以带销售增长，实现销售利润的。

让别人相信你，不是一件简单的事。推新品，从产品包装、卖点诉求和配置的促销资源等一系列问题，要让销售完全信服极不容易。因此，还需要沟通。

让销售来决定新品试销的“今生”

新品试销区域销售人员需要的沟通，并不是推广人员到了市场后才开始的沟通，是在策划一个新品诞生的时候就应开始的沟通。

每个销售区域都会有自己的年度工作目标，就算是一个人单枪匹马管理的销售区域，也会有自己的工作计划和思路。试想一下，突然跑到一个销售区域去说要试销新品，事先对方连产品包装都没见过，产品的卖点诉求也没认可，对方愿意配合吗？

准备推出新品时，要根据计划推出新品的目标渠道特点决定试销区域。如A品牌计划推出一款主要在国际KA和地方性连锁超市销售的定型发膜，就要选择既有国际KA，地方性连锁超市也很发达的地区试销新品。象河南这种国际KA没几家，地方性连锁超市也不成规模的地方，就不适合试销这款发膜。

试销区域决定后，更重要的是让准备试销新品的区域负责人参与到整个新品的策划上市过程来，这种方法对于国际性的大公司可能不太适用，但对于以销售为主体的很多国内企业，确实能很好解决新品试销方案完美执行的问题。

统一认识是关键。为什么会产生矛盾？又不是天生有仇，完全只是因为对同一个问题的认识有分歧。在新品立项讨论时，邀请计划试销新品的区域负责人参加，首先解决统一认识的问题，要不要推出新品？推出什么样的新品？新品出来后怎么推广销售？听听来自销售一线的意见，并充分阐明市场部推出新品的目的和“企图”。在强调创新的同时，综合考虑销售资源问题，双方达成统一共识。让销售参与了，就不会有愿不愿试销的问题了，产品都是他们参与决定的，他们不卖谁来卖？剩下的，是怎么卖的问题。

篇（9）

1、信息沟通方面：

销售部是企业接触市场的最前沿部门，对市场动态、竞争信息的了解通常最直接、最全面。然而，市场部在进行市场决策时却往往很少能够及时从销售部获取有价值的市场信息；

市场部是负责企业营销策略整合的部门，对企业的市场、渠道及品牌策略理解深刻。但是，销售部通常很少能够有机会系统、全面地了解本企业各种具体方案背后的市场、渠道及品牌目标及主体策略。

2、方案制订方面：

在多数企业中，促销方案（或者营销策略）的制订被认为只是市场部的事情。在方案制订过程中，市场部自然不重视与销售部讨论，销售部也极少主动参与；

在制订方案时，市场部为了使方案更具市场竞争力通常会全面考虑市场状况及竞争对手的策略，却极少考虑本企业销售运作的实际状况。

3、销售执行方面：

两部门沟通协作不力造成方案制订与销售执行脱节。在销售执行过程中，市场部既不了解方案的实际可行程度，又不了解方案所造就的真实效果，甚至连方案的实际执行状况都不甚了解；

两部门沟通协作不力造成销售部不了解公司方案的目标及主体策略，使得销售部在销售执行中只能够考虑如何利用公司资源实现直接效益（如短期销量）最大化，更有甚者会“活用”公司方案造成公司实际损失。

总之，市场部与销售部沟通协作不力，一方面造成企业资源浪费、市场竞争能力降低，另一方面进一步加深了部门之间的矛盾，造成方案执行过程中（甚至执行前就开始）相互指责：市场部抱怨销售部执行能力低下；销售部投诉市场部方案愚蠢。

·沟通协作不力的原因：

1、人员方面：

两部门人员知识结构、工作阅历等方面的差距是造成人员沟通协作不力一个因素。通常，市场部人员的总体文化程度比销售部人员高，而销售部人员的工作阅历比市场部人员丰富，客观上造成两部门人员在沟通中的表达方式、行为特征等方面差异明显，一定程度上影响了两部门的沟通。在实践中，销售部人员多嫌弃市场部人员“书生气太重”、工作阅历不多，与他们沟通好比“大人与小孩说话”；市场部人员多反感销售部人员“霸道”、缺乏文化，与他们沟通就像“秀才遇到了兵”。

两部门工作内容、方式的差异是造成人员沟通协作不力的又一个因素。销售工作实践性较强的特点决定了销售部人员必须更重视行动、更善于利用感性经验处理问题；营销策划知识性较强的特点使得市场部人员考虑问题更全面、更善于利用理性知识分析问题。在实践中，市场部人员易认为销售部人员做事没有依据，好“拍脑袋”；销售部人员却认为市场部人员做事不果断，考虑问题“太复杂”。

2、观念方面：

两部门都是企业实现目标的关键部门之一。在实践中，两部门通常均具有一定程度的本位优势思想：销售部通常认为产品是靠“销售人员一件一件卖出去的”，“动动嘴皮子是不行的”；市场部则认为成功的营销策略才是保持企业竞争力的关键，“策略不灵，跑死也没用”。

长期的沟通协作不力客观上使两部门人员均产生了一定程度的“沟通恐惧症”。市场部人员总害怕销售人员“没完没了的抱怨”；销售人员总担心市场人员“给我下圈套”。

由于两部门人员均缺乏对对方部门实际工作特点的认识，使得他们在工作中往往会轻视对方的工作。市场部人员认为销售人员“不就是跑跑街吗”，却不了解销售工作需要解决的种种困难；销售部人员认为市场人员“成天只知道做报告”，却不了解营销策划工作的复杂和繁琐。

3、制度方面：

由于两部门的工作内容极其相关，“你中有我，我中有你”，因此明确区别两部门的工作职责非常困难。实际上，成功的运作既需要“合适的方案”又需要“有效的执行”，缺一不可。

制度缺陷也是造成两部门沟通协作不力的重要因素之一。实际中，企业往往既缺乏强化部门间沟通的制度，又缺乏明晰各部门职责的制度，造成两部门长期“踢皮球”，矛盾越吵越大、问题越积越多，沟通越来越难。

实践中，销售部往往是“执行”的代名称，总是处于各种工作流程的最后环节，执行方案、接受监督……，并且还要承担执行失败的责任。这使得销售人员长期感觉“市场部总与自己过不去”，因此“看见他们就气不打一处来”。

总之，人员、观点及制度的差异决定了两部门之间的沟通协作比较困难，工作内容的相关又需要他们必须保持不断沟通，因此，如何改善市场部与销售部沟通协作不力的问题成为长期困扰企业发展的突出问题之一。

·改善沟通协作的途径：

1、人员方面：

就销售部而言，系统改善各级销售主管的知识结构，一方面有利于改善与市场部的沟通状况，另一方面也有利于销售运作自身效率的提高。合格的销售主管应了解目标，更应了解达成目标的途径，因此，他们不但应具有销售操作的能力，也应具有一定的市场知识以及利用理性知识分析问题的能力。改善其知识结构的方式主要为培训及工作轮换。

就市场部而言，提高市场人员对销售工作的正确认识，丰富其销售知识及工作阅历，同样具有两方面的作用，一方面有利于改善与销售部的沟通；另一方面有利于帮助他们在制订政策时更多的考虑实际，使方案更具有可执行性，从而，优化企业市场竞争的能力。提高其销售知识及实际操作能力的方式同样是培训及工作轮换。

2、观念方面：

端正市场部及销售部人员正确认识成功的观念，使他们了解到企业所有成绩都是建立在两个部门共同努力的基础上，任何一方都不能够抹杀另一方的工作，任何一方离开另一方都不能独立取得成功。

系统提高两部门人员的团队合作精神，提高他们彼此合作的能力和意识，帮助他们克服彼此的“沟通恐惧症”。

在部门主管的带领下，两部门人员要更勇于主动了解对方的实际状况，尊重对方的工作，持续强化相互的沟通。市场人员要主动与销售人员沟通、系统解释公司策略、了解市场状况等；销售人员要主动向市场人员反馈市场信息、分享市场经验、表达个人建议等。

培养两部门人员树立正确对待工作的观点，帮助他们认识到“工作争论”与“个人矛盾”之间的关系，培养他们客观面对“工作争论”的态度，营造人与人坦诚相待的工作氛围。

3、制度方面：

企业必须完备方案的制订程序：

a)对于企业的主体促销、长期策略（如全年渠道策略）等，市场部仍然是策划的主要责任部门。但是，在策划过程中必须建立与销售部门的充分沟通制度，确保提高方案的可执行性。的确，以上方式会一定程度的降低方案制订效率、延长制订时间，但是，制订方案效率的降低带来的是销售执行效率的大幅度提高。在市场竞争中，“成功的运作”通常比“所谓”“快速的运作”更具有竞争力。

b)对于企业的短期策略与及时促销的制订流程应该由单项流程改变为双向流程。一方面，根据公司要求及竞争需求，市场部制订有关方案，在制定过程中仍然必须建立与相关销售部门的充分沟通制度，方案执行的原则是“成熟一个执行一个”，防止企业资源的浪费；另一方面，根据本区域竞争的需求，销售部也可向市场部提出促销申请，市场部在充分考虑市场状况及企业资源的条件下审批促销方案，方案审批的原则是“快速、准确、及时”，提高企业应对竞争的能力。

企业必须完备销售执行程序：

a)在制订方案时，市场部必须同时制订操作性强的执行监控与信息反馈程序。执行监控程序应当既包括市场部的监督程序又包括销售部的自控程序，同时必须建立市场部与销售部监控信息及时交换程序，执行监控的主要原则在于：“发现不足、解决问题、改善执行”。信息反馈程序应当既包括执行状态信息反馈又包括执行效果信息反馈，同时必须建立信息数据分享机制，信息反馈的主要原则在于：“了解方案，优化方案”。

b)在销售执行时，销售部必须建立完善系统的运作控制系统及信息反馈渠道。运作控制系统的作用在于控制执行进度，保证执行力度，确保企业的市场竞争能力；信息反馈渠道的作用在于确保信息反馈的及时、畅通，提高企业的市场反应能力。

c)有条件的企业可以着手设计市场方案效果跟踪的计算机分析系统，提高销售执行跟踪的客观性、及时性、公开性。

企业可以在人力资源方面的改善：

a)为了有利于提高两部门的沟通协作能力，企业可考虑改革企业人事制度。为了增强市场人员对于销售的认识，丰富其生活阅历，市场部应当更加侧重于从销售部中选取条件符合、具有一定销售经验的人员。为了提高销售主管的管理水平，在提拔销售主管前，待提拔人员应当到市场部工作（或实习）一段时期，增强其市场意识及运用理性知识分析问题的能力。

篇（10）

人教版九年级上册第22章“实际问题与二次函数”一节有如下一道“探究问题”

引例：某商品现在的售价为每件60元，每星期可卖出500件，市场调查反映：如调整价格，每涨价1元，每星期要少卖出10件；每降价1元，每星期可多卖出20件，已知商品的进价为每件40元，如何定价才能使利润最大？

分析：解决本题的关键在于找到销售利润关于销售定价的二次函数关系，然后利用配方法求出其二次函数的最大值，即可获得问题的答案.我们知道：商品销售的总利润等于每件商品的利润×卖出的商品的件数.但是从题意中我们发现销售的商品的件数是不确定的，随着商品的定价的变化而变化，而且销售的商品的件数可以看作是商品的定价的一次函数（但应注意函数值（商品的件数）是正整数）.

对于涨价的情形见课本的探究.下面我们来研究降价的情形.

如果我们设每件商品的定价为x（40

设每天销售的总利润为w元，则w=（x-40）y=（x-40）（1500-20x）=-20x2+2300x-

60000=-20（x-2304）2+6125.

所以当x=2304=57.5时，

w最大值=6125，即将销售定价为57.5元时，获得最大的利润为6125元.

反思上述问题的解决过程可以发现学生探究“销售利润关于销售定价的二次函数关系”的难点在于：商品销售的件数是一个不确定的量，它与商品的定价有密切的关系，如何找到它们之间的关系成为解决问题的关键.造成这种困难的原因在于学生受思维方式的定势影响，对变化的量不敏感造成的，事实上只要我们抓住基础量――定价为60元时，可销售300件，然后再根据定价的变化（涨与降），探究出销售量的变化（减少与增加）情况，问题便可迎刃而解.因此根据题意确定：商品销售量（件数 ）与定价（ 元）之间的一次函数关系，是我们解决此类问题的第一个台阶；其次根据“商品销售的总利润= 每件商品的利润×卖出的商品的件数”二次函数的关系式借助二次函数的性质求出获得的最大利润才是我们的终极目标.

二、中考链接

例1 （2013年山东青岛）某商场要经营一种新上市的文具，进价为20元，试营销阶段发现：当销售单价是25元时，每天的销售量为250件，销售单价每上涨1元，每天的销售量就减少10件.

（1）写出商场销售这种文具，每天所得的销售利润 （元）与销售单价 （元）之间的函数关系式；

（2）求销售单价为多少元时，该文具每天的销售利润最大；

（3）商场的营销部结合上述情况，提出了A、B两种营销方案

方案A：该文具的销售单价高于进价且不超过30元；

方案B：每天销售量不少于10件，且每件文具的利润至少为25元

请比较哪种方案的最大利润更高，并说明理由.

解析：（1）设销售单价x（元）时可以卖出y件，商品销售量（件数 ）与定价（ 元）之间的满足一次函数关系，所以可得y=250-10（x-25）=-10x+500.

而文具销售的总利润= 每件文具的利润×卖出的文具的件数，所以

w=（x-20）（-10x+500）=-10x2+700x-10000.

（2）将（1）中函数关系式配方，得

w=-10（x-35）2+2250，所以，当x=35时，w有最大值2250，即销售单价为35元时，该文具每天的销售利润最大.

（3）方案A：由题意可得：20

方案B：由题意得

x≥45

250-10（x-25）≥10

，解得：

45≤x≤49.

在对称轴右侧，w随x的增大而减小，所以，当x=45时，w取最大值为1250元，

因为2000元>1250元，所以方案A的最大利润较高.

评注：同学们知道对于二次函数

y=ax2+bx+c，当a>0时，抛物线的顶点（函数图象的最低点）是二次函数取得最小值的位置，当a

例2（2012年常州）某商场购进一批L型服装（数量足够多），进价为40元/件，以60元/件销售，每天销售20件.根据市场调研，若每件每降1元，则每天销售数量比原来多3件.现商场决定对L型服装开展降价促销活动，每件降价x元（x为正整数）.在促销期间，商场要想每天获得最大销售利润，每件降价多少元？每天最大销售毛利润为多少？（注：每件服装销售毛利润指每件服装的销售价与进货价的差）

解析：每件降价x元（x为正整数），销售的件数y与x之间一次函数关系为y=20+3x.

根据题意，商场每天的销售毛利润=每件的利润×销售的件数，即

w=（60-40-x）（20+3x）=-3x2+40x+400.

所以当

x=-b2a

=-402×（-3）

=623时，函数w取得最大值.

因为x为正整数，且

7-623

623-6.

所以当x=7时，商场每天的销售毛利润最大，最大销售毛利润为w=-3×72+40×7+400=533.

例3 （2013达州市）今年，6月12日为端午节.在端午节前夕，三位同学到某超市调研一种进价为2元的粽子的销售情况.请根据小丽提供的信息，解答小华和小明提出的问题.

图1

解析：（1）解答小华的问题：

若设实现每天800元利润的定价为x元/个，根据小丽提供的信息，容易知道销售粽子的数量y与定价之间的一次函数关系为：

y=500-x-30.1

×10=500-100x+300=-100x+800.

再根据小华的信息可以列出如下的方程：（x-2）（-100x+800）=800

整理得： x2-10x+24=0，

解得：x1=4，x2=6.

又因为物价局规定，售价不能超过进价的240%，即2×240%=4.8（元），所以x2=6不合题意，舍去，故定价应为4元/个.

（2）解答小华的问题，我们既要注意自变量定价x的取值范围2

设每天利润为W元，定价为x元/个，得

W=（x-2）（500-x-30.1×10）=-100x2+1000x-1600=-100（x-5）2+900.

因为x≤5时W随x的增大而增大，且x≤4.8，

所以当x=4.8 时，W最大，W最大=-100×（4.8-5）2+900=896>800.

故800元不是最大利润.当定价为4.8元/个时，每天利润最大

例4（2012年聊城）某电子厂商投产一种新型电子产品，每件制造成本为18元，试销过程中发现，每月销售量y（万件）与销售单价x（元）之间的关系可以近似地看作一次函数y=-2x+100.（利润=售价-制造成本）

（1）写出每月的利润z（万元）与销售单价x（元）之间的函数关系式；

（2）当销售单价为多少元时，厂商每月能获得3502万元的利润？当销售单价为多少元时，厂商每月能获得最大利润？最大利润是多少？

（3）根据相关部门规定，这种电子产品的销售单价不能高于32元，如果厂商要获得每月不低于350万元的利润，那么制造出这种产品每月的最低制造成本需要多少万元？

解：（1）z=（x-18）y=（x-18）（-2x+100）

=-2x2+136x-1800，

所以z与x之间的函数解析式为z=-2x2+136x-1800.

（2）由z=350，得350=-2x2+136x-1800，

解这个方程得x1=25，x2=43.

所以，销售单价定为25元或43元，

图1

将z=-2x2+136x-1800配方，得z=-2（x-34）2+512，

因此，当销售单价为34元时，每月能获得最大利润，最大利润是512万元.

（3）结合（2）及函数z=-2x2+136x-1800的图象（如图2所示）可知，

当25≤x≤43时z≥350，

又由限价32

元，得25≤x≤32，

根据一次函数的性质，得y=-2x+100中y随x的增大而减小，