作者：王利 编辑：王小坤
这些年随着“成为更优秀的自己”的口号兴起，健身开始变成“自律青年”的标配，与之相对应的是，各类健身房遍地开花。在大型传统健身房来来走走的同时，近两年又冒出一批诸如乐刻、超级猩猩等互联网企业开设的“智能健身房”。
以乐刻为例，与传统健身房相比，其最大特点是“简单”、“便宜”：场地小，99元（2015）/最高299元(2021)包月制。不难感受出，乐刻是想塑造一种“平价也可以去健身房”的观念。
这类健身房的经营逻辑是什么？他们对健身房行业的未来展望又是如何？为此，36氪同乐刻联合创始人夏东聊了聊。
据夏东介绍，乐刻的诞生源于创始人韩伟从阿里巴巴离职后的一次赴美游历。“那一年多的时间，他深刻地感受到了美国大众与中国大众身体条件的差异。”夏东继续聊到，“2014年前后，美国健身房人口约为22%，相比之下，国内只有0.8%。” 彼时又恰逢共享经济的崛起，有了出行、住宿领域的先例后，韩伟决定切入共享经济的第三大领域“健身”，希望乐刻能实现“运动平权”——让每个人平等享有运动健康的资源与权利。
“我们一定要做90%的人的生意。”夏东表示。
从3000平到300平
2008年奥运会成功后，国内“全民健身”意识提高，2014年，更上升为国家战略。
在此背景下，健身行业迅速发展。据中商产业研究院的报告显示，2015年全国健身俱乐部数量超过4000家，会员数量超600万人，同比增速双双突破20%。健身俱乐部扩张势头迅猛，问题也在逐渐显现——复购率低。
传统健身房更像“大而全”的商场，面积一般2000平起步，空间宽敞明亮，设备丰富多元，淋浴室、更衣间和休息区更一应俱全。如此配置决定了健身房前期投入的重资产属性，这也是乐刻与传统健身房的最大不同。
“因为健身核心是‘近’，所以我们把 3000 平米的健身房改成了300 平米。”夏东解释说，“3000平米跟300平米的获客半径完全不同，前者的获客半径比不上后者，300平覆盖的用户是步行范围内的，一旦用户近，用户的频次就有可能提高。”
乐刻健身房
这个逻辑下，乐刻将健身房由之前的3000平米改造成300平米左右，室内设置也做了简化，设有跑步机10余台，搭配椭圆机，组合器械等器械，仅有卫生间和更衣室各一间，减少工作人员，就像一家便利店，麻雀虽小五脏俱全。但这不可避免地对自我设限：像是无法满足专业级健身者高强度的锻炼需求；工作人员少，就容易出现管理上的漏洞；没有淋浴房等完善的增值服务等。
同样，乐刻的开店思路也像便利店，高密度地覆盖一座城市的主要地区。“其实原来为了让大家理解乐刻，我们也经常说要开成像711这样的密度。”以北京为例，据乐刻App数据，目前乐刻健身房已有109间，截至21年2月底，北京7-11店铺数量为236间。
另一方面，传统健身房的健身卡往往以“年”为单位，定价偏高。谈起当年的情况，夏东回忆到“以北上为例，年卡普遍8000~10000元，即便杭州等非一线城市，也要4000~6000元，这容易造成消费者决策困难，据统计只有5%~10%的用户可以接受这种模式。”
这就让健身房的经营方针更偏“重获客轻服务”。“也就是‘靠顾问说服消费者赚提成’。”夏东补充说，“再加上健身一定程度上‘反人性’，国内健身领域又以健身小白居多，无系统的健身知识，而多数运营方将预售现金投入到持续开店中，老店容易出现运营资金投入不足的情况。”
这种情况下，优秀教练往往会因收入不高而难以留存，选择离开健身房。
健身房也随即陷入了一个困境——“赚用户不来的钱”的现象。“一万块办年卡，却去不了几次，让健身卡的复购率受到了极大影响，健身房也因此走进死胡同。”夏东继续解释，“据2019年健身行业相关报告，当年只有11.5%的健身年卡为老用户复购。” 因此，夏东也感慨：“国内也没有一家健身俱乐部能够真正扩张到‘市值超百亿、全国连锁’的大公司水准。”
健身界的本质是“零售”？
在乐刻看来，作为线下服务业的健身，若想规模化经营，则首先需要服务的标准化。
能解决“健身房规模化”难题的一种思路，便是“零售”。“因为零售的本质是标准化”夏东定调道。
“零售”一词源于法语“retailer（切碎）”，意为面对个人消费者所做的商品销售，与提供消费者服务的商业行为。“人、货、场”是零售的三大要素，“人”是终端消费者，满足消费需求的商品或服务统称为“货”，而将前两者连接在一起的各种途径和手段，视为“场”。
用零售视角看健身，最大的成本便是“货与场”——“教练与场地”。夏东继续举例：“以上海为例，健身房门店的租金及人员成本每月约占门店总营收70%。无法降低这些成本的情况下，想办法改变场地及教练的匹配方式、提高二者的利用率。”
对此，乐刻给出的解法是：通过互联网技术去做平台，结合线上线下服务，重构健身产业的“人货场”，建立新零售生态，追求最大化地降低消费者的消费熵与提升服务体验。
乐刻创始人韩伟曾在公开场合总结：“......用平台串‘人、货、场’，把三环串联起来，这是阿里新零售的逻辑，这也是乐刻运动的商业逻辑，我们建平台，圈货，私教、月卡、小团课，都是货，我们线下开设的门店都是场。”
也就是说，乐刻想通过变革，赌“赚用户来的钱”。
健身场景
对此，乐刻将健身中的“场与货”进行了如下变革：
一、关于“场”的重构：
乐刻将健身房化大为小，并选址在消费者的步行范围内，控制成本的同时增加了消费者的频次，使坪效得以提高；将“年卡”变为“月卡”，大幅降低了消费者的决策门槛，令90%的人都消费得起；场馆更加智能化、简单化，24小时营业，业务线上化，避免时间单一、步骤繁杂等问题，让消费者可以“自由健身”、“自助健身”。
二、关于 “货”的重构：
提供了多种课程供消费者选择，例如用免费的团课来带动大家健身兴趣；让教练回归教学本身，用内容与服务去培养健身小白的运动习惯，而非承担额外的销售任务，也避免了影响消费者体验。
乐刻创始人韩伟曾在不同场合强调，乐刻是“服务新零售”的产物，本质是提升了健身服务运营和效率。“核心是产品力——服务足够优质、产品足够多、匹配效率足够高。”
乐刻想证明：中国并不缺少健身需求，缺少的是如何解决消费者的决策门槛。
打造教练的“发展基地”
对服务业来讲，真谛是让消费者满意。
想要消费者满意，必先让员工满意，公司如何对待员工，员工就会如何对待消费者。在健身行业里，则要依靠一线教练，通过理解和服务好每一位消费者，积小胜为大胜，所谓“得教练者得市场”。
而教练职业长期以来的“低水平”和“短生涯”一直是行业亟待解决的问题。
乐刻的解法是，希冀通过搭建教练职业发展的良性生态，来与教练形成强绑定的“命运共同体”，进一步提升服务品质标准化的程度。“去年（2020年）的1月份，我们提了一个概念，叫‘健身教练新十年’计划，其实核心就是希望能够提高整个教练行业的职业化程度、职业化水平，我们也给教练规划了 6 条成长路径。”夏东介绍说。
健身场景
高收入： 也就是教练收入渠道的拓展，使之多栖化。一名教练可同时教授团课、私教、训练营等不同性质的课程，有机会将收入提升2-3倍。也会用数据驱动教练的“商家意识”，并根据服务评价、活跃用户规模等，为教练定制匹配流量。
培训师： 在内部为教练搭建一套从选拔到成长、考核的标准化制度，为平台普通教练提供的培训师发展路径，延长教练的职业生涯。 课程研发： 基于教练的“平台”关系，鼓励教练自主研发课程，以丰富平台课程种类。此外，也将会对教练赋能，让更多教练具备课件编排的造血能力。
网红KOL： 帮助教练打造“优质运动健身内容和IP孵化”，并联合抖音、快手等视频软件对其进行流量扶持，以带货变现为目的，最大化丰富教练创收。
运营管理： 资深教练将新开发市场的所在城市的团课教练招募、培训和管理。私教方面，也已形成一套从导师到私教经理到城市运营负责人的晋升机制。
门店合伙人： 为符合条件的教练开辟了合伙人优惠通道，通过减免保证金、支持分期支付加盟费等方式扶持教练加盟。
关于乐刻以及整个健身房行业的未来， 夏东持乐观态度。
“未来中国健身行业是持续发展的，这是一个非常好的赛道。” 夏东总结说，“如果我们把教练新十年做好，真的有可能像贝壳改变二手房行业一样，改变中国健身行业，让教练被人尊敬、职业生命变长；整个职业化体系水平变高、教练服务的标准化程度变高。想以自身积累的模式、数智运营能力、供应链等优势，改造商业健身房，以期在健身行业验证类似贝壳的产业互联网逻辑。”
最后，此类创新模式看似更适应市场需求，但仍有些地方值得商榷。
例如所针对的健身小白，一方面这类人群是偏好平价，但另一方面也是粘性偏低，对其消费预期不好把控，而当健身小白转变健身达人后，还需考虑现有的场馆、模式与此类人群的需求匹配度。另外，新型健身房发展的同时，传统健身房、私教工作室等也在升级转型，如何与之体现出服务差异化，更是一个值得思考的重要问题。