分析 EPC 工程中设计优化的作用及管理建议！

2022-08-11 09:37

发布于：浙江省

EPC工程中设计优化的作用

一、设计优化在投标报价阶段的引领作用

在EPC工程总承包模式下，大多数项目采用固定总价合同，并且投资巨大，业主的招标文件相对粗糙、笼统，工程量、技术参数等重要信息不明晰，导致整个建设周期出现大量不确定性因素和风险，最终结算时成本超出合同额。

需要将设计优化前置到投标报价阶段，并结合采购方及施工方提供的信息及经验，找出项目执行过程中的优化点，合理利用投标策略，优化投标报价的成本构成，避免成本超出预算，同时使对外报价更具竞争优势，保证整个项目的盈利目标，提升企业的综合竞争优势。

二、设计优化在设计阶段的引领作用

设计阶段的工期虽然只占项目整个生命周期的15%~20%左右，但对整个建筑产品的成本和价值有着80%左右的影响，是影响效益和投资的关键阶段。EPC承包商要在此黄金阶段，积极主动抓住机会，充分发挥设计优化的前置优势，提前将采购、施工的保证措施、创优创奖的方案与设计师沟通，进行设计方案的优化。

同时设计师也可以融合业主的想法，采纳采购方、施工方的建议，使自己的设计理念在施工过程中更容易实现，以达到项目降本增效的目标。

三、设计优化在采购阶段的引领作用

采购环节是EPC模式中不可或缺的重要环节，起到承上启下的作用。在采购阶段，设计方提供材料设备的技术参数信息，供应商根据这些信息和资料为施工方提供材料和设备，采购过程约占整个合同额的40%左右，影响着工程的总造价。

但是在此阶段，在业主的招标文件中关于设备采购的条款通常采用功能性描述，缺少明确的技术参数，采购的设备或材料往往不满足施工的需求，这就需要设计单位提前解决前期技术参数资料不完整的问题，在满足设计规范和业主使用功能的前提下，提前对材料和设备的技术参数进行优化设计，从而达到精准采购材料设备，减少浪费，降低采购成本的目的。

四、设计优化在施工阶段的引领作用

施工阶段是整个EPC总承包项目中成本占比最多的部分，也是整个项目中资源消耗最多、消耗时间最长、组织管控最难、不确定性因素最多的部分。现阶段采用EPC模式的项目大多是工程体量大、技术难度高的项目，设计图施工性差、深化设计不充分等原因就会导致后期施工过程出现重大问题，延误工期，超出成本预算。

这就需要设计方与施工方密切沟通，通过方案比选和经济性分析，选择对项目成本、质量、工期综合最优的方案，通过设计优化将可施工性和施工经验提前反映到设计图纸中，充分发挥设计工作的先发优势，引导后期的施工工作，为项目提质增效。

EPC工程中设计优化现状

一、工程总承包企业设计优化意识薄弱

较多公司无论是项目决策级的项目经理还是执行层的项目管理员，没有认识到设计管理在EPC项目管理中的重要地位，更没有认识到设计优化对项目质量、进度、造价的引领作用，错失施工图外审阶段前设计优化黄金时期，思想意识仍然停留在“设计 – 施工”的概念中，没有向“设计引导施工”观念的转变。

二、工程总承包企业设计优化能力不足

不管是EPC工程总承包公司还是由施工单位与设计单位组成的EPC联合体，EPC总承包模式下项目管理人员配置单一化，人才集中于施工技术层面，缺乏设计方面人才的配备，在项目施工图初设、详细设计阶段、设计优化黄金时期，由于设计专业知识的不足，导致设计优化工作心有余而力不足。

三、工程总承包企业设计优化动力不足

目前，国内外EPC总承包工程中往往都是由两家单位分别承担设计和施工工作的，设计单位承担整个工程的施工图设计，设计优化呈现动力不足。

EPC工程中设计优化管理建议

一、建立 EPC 工程项目组织架构

以施工单位为主体的EPC总承包项目在组建项目部时，必须建立与工程总承包模式相适应的组织机构，如图1所示，组织架构中要充分体现“设计”的龙头作用，增设项目核心部 – 设计部。

二、设计优化策划重点

项目的设计可以分为方案设计阶段、初步设计阶段和施工图设计3个阶段，对应设计的三阶段EPC工程总承包项目设计优化策划也需要分为3个阶段：设计优化策划实施开始阶段、设计优化策划实施关键阶段、设计优化策划落实重要阶段。

方案设计阶段设计优化工作重点关注建筑面积、道路面积、绿化景观面积、建筑形态、结构类型、形式等。初步设计阶段设计优化重点关注基础类型、结构形式、结构布置、结构参数、建筑建造标准、各专业主要材料选用、主要设备选型等。施工图设计阶段重点关注工程细部作法、材料选用、设备选型、各专业图纸错漏补缺。

三、设计优化工作流程

EPC 工程总承包项目中，建立EPC项目组织结构，明确设计各阶段设计优化工作重点，需要进一步明确项目设计优化工作实施过程的工作流程，在总结项目设计优化工作实施过程中，提出设计优化工作流程，如图2所示。首先设计管理负责人跟踪设计过程、收取阶段设计成果，其次，技术部接受设计阶段成果，提出各项可行性方案及基础资料。

工程结合现场实际情况，协助技术提出可行性方案，然后，商务根据技术提供的各项可行性方案及基础资料，进行经济性对比分析，并组织评定最优方案。最后，设计管理负责人将最终方案交给设计院并沟通落实，将商务策划内容落实在图纸中。

工程案例

一、工程概况

工程为北京城市副中心二期建设项目，项目为施工单位与设计院联合体工程总承包模式。

二、设计优化管理组织及流程

2.1项目的组织架构

本项目是公司第1个牵头的EPC合同，项目部第一时间建立EPC设计管理组织架构，如图3所示，建立EPC领导小组，设置专门EPC设计管理责任人，下设各部门EPC管理对接负责人，责任到人，责任明确。

2.2项目设计优化流程

设计管理协调部按照时间节点对接设计院设计经理进行设计成果收集，收集成果后联合项目技术部、工程部、物资部以及各专业分包单位进行设计方案的技术性和经济性的分析，提出拟优化设计方案，本项目部分拟优化设计方案见表1，将拟优化设计方案报送商务部进行经济测算，商务部将经济测算结果反馈设计管理协调部，设计协调部按照商务测算结果选择技术合理、施工方便、经济型的拟优化设计方案反馈设计院各专业，设计管理协调部跟踪、监督设计院拟优化方案的落图情况。