虽然已经开到第5家店，但刘飞入行的时间并不算长。

在入行前，刘飞其实是一名工程建设管理单位的高管。机缘巧合之下，一个认识的汽修朋友问他：要不要做家小拇指，这个连锁目前在行业里势头还可以。

或出于对友人的信任、又或纯粹想离开舒适圈，刘飞决定下海一试。2018年，他正式辞职、一门心思准备干汽修，他为自己的汽修事业规划了一张蓝图：只待在六安、只做小拇指，在当地开出至少10家或以上的自营店。

当时的刘飞并没有给这幅蓝图框定一个实现期限。时间的进度条刚拉到两年零六个月，有了5家店之后的刘飞发现自己离小目标很接近了，但在这时候，他却有了另一个令自己更加斗志昂扬的念头。

2年半开出5家店

时间流转到2018年10月，刘飞投了80万、开了六安当地第一家小拇指门店。

对于第一家店，刘飞至今记忆犹新。“我花了三个月才找到这家店面，4个门面、差不多400平面积，1个客休区+2个洗车工位+4个机修工位。因为位置接近市中心所以没办法上钣喷油漆等项目，因为赶上小拇指第三次转型，我干脆响应号召第一批上了轮胎/底盘件项目。”

虽然不是行业老手、开店速度也明显比一般同行快不少，但刘飞并不是那种不考虑实际情况、盲目开店的人。

“我们1、2号店是新店从零开始一步步做起来的、3、4店是去年下半年以后才接手同行的老店，其中4店年初才装修完开张。准备开3、4店前，我特地看了这两家老店的经营状况，在2020年疫情影响的情况下，两家店生意后来也恢复的不错。做钣喷中心我也是根据车主的实际需求考虑、年后才开的，因为我们4家快修店都没有钣喷油漆项目，但到店的车主其实有这方面的需求。”

采访中，刘飞提到一点：开第三家店的时候，两家店还盈亏边界，因为还没满2年且碰上疫情，但他思考再三后，还是决定继续开店。“我的想法很简单，现在大环境跟之前不一样了，整个行业竞争压力很大，如果我觉得方向没问题、未来盈利也能看得见，那就要先做起来，在过程中慢慢完善经营方式、思维等都来得及，毕竟我不是自己一个人自蛮干，后期总部对我的扶持挺多的。”

如刘飞所预期的那样，他的四家小拇指门店现在已经踏上正轨。三家店实现了盈亏平衡，其中两家比较成熟的老店可以做到月产值20万左右，单店的平均毛利率在50%以上。

进场台次关注“会员客户”，

项目转化聚焦“员工日常行为”

因为同时管理着5家门店，刘飞平时的精力会有所侧重。接受汽车服务世界采访时，他提到一点：目前他最关注的就是转化，为了做好转化，他对几个数据也非常关注。

刘飞最关注的数据就是进场台次。在他的认知里，巧妇难为无米之炊。“一家店的员工技术再牛，没有进店量都不行。”

刘飞做过一些基础的数据统计：“与一二线城市不同，我们小城市的发展一定程度上会比较闭塞，所以我们跟4S店之间的竞争压力要小不少。但这里同行竞争压力比较大。整个六安市场汽修厂合起来差不多有3000家，汽车保有量大概在55万台。这种情况下，一家汽修厂的平均进场台次才不到2000台。”

他也为自己的门店需求做过大概测算：“我们如果想保持比较良好的生存状况，最少需要1000个会员客户（保养卡套餐会员），也就是总客户数（会员+非会员客户）至少3000-5000名，所以我们一定要做拉新活动。”

除此之外，拉新活动的相关数据也是刘飞比较重视的。“我们主要是用保养卡套餐的方式做线下拉新，比如3次保养卡套餐；我们还用39元2次洗车做集客。对于每次的拉新活动，我们都会有明确的新增客户量考核，前台SE每个月也都有保养套餐的业绩目标。”

至于车辆进场之后的项目转化，刘飞选择将关注点聚焦到员工的日常行为层面。

“小拇指总部本身就要求逢车必检、根据车主到店要求服务的不同进行不同的项目检测。但是，要求虽然有，员工做不到位那就是空谈，所以我自己对员工会有基于总部要求之外更细致的行动要求。”

洗车时，刘飞要求员工必须对车进行环车检查，轮胎有没有鼓包、划伤？油漆面受损情况如何？有条件的得看下刹车片受损情况；保养时更是全车检查一项不漏，检查后如果需要维修，前台还得与技师一起跟车主进行沟通。

“我们的要求是：只要车辆上了工位，必须要按照指示单内容进行全面检查，一辆不能漏，检查结果要前台、技师、客户共同签字，这些动作直接与绩效挂钩，没做到罚款。”

关于推行相关的奖惩制度，刘飞也花了不少心思。“很多技师以前在其它修理厂工作、习惯了比较自由的作业方式，所以我们就会不停地督促他们、对他们提要求，通过反复培训、开会等方式提醒他们。大家可能一开始不习惯，后来也发现这么做的确更有助于效率提升、还能提高绩效，现在不用逼大家基本上都会做。”

对于项目执行和流程方面，刘飞要求直接与总部步调一致，在此基础上进行日常工作的强化。

“既然加盟，那我们自然要跟着总部步伐走。我们的快修项目一直是按照总部的执行体系来做的，例如根据保养周期公里数提醒车主进店、操作流程按照要求必须从底盘件开始进行全车检查，合理建议车主更换零配件等。”

目前，刘飞几家店的项目结构日趋成型。

快修项目作为主营项目，占到了总业务量的70-80%。除此之外，轮胎/底盘件作为刘飞重点关注的项目，现在也越做越好。

对于轮胎，刘飞现在有了另一种认知。“有些老板可能会觉得车主对轮胎已经有一定认知、这个项目在行业里也属于透明度比较高的项目，所以会难做，但我不这么认为。车主对轮胎的认知没有我们以为的那么清晰，事实上可能只有10%-20%对轮胎有一定了解、对轮胎品牌或者品类有些要求。至于轮胎项目好不好做，我只能说我们现在还行，未来也会更加重视。”

据了解，刘飞所有门店都上了轮胎项目。“我们是以‘自有品牌+国际一线轮胎’组合销售的方式来做的，两家老店一年大概能卖1000多条，其中有600-700条是我们自己主推的轮胎品牌。这个数据跟行业主打轮胎项目的大店同行相比可能一般，但我们是小城市里的小店，已经不错了。而且我们的轮胎项目毛利差不多35%-40%，不比其它项目低。”

除了轮胎/底盘件，刘飞还准备将油漆钣喷作为主营项目之一抓起来，“我们想整合一下自己的资源好好做油漆。一方面得益于总部的优势，小拇指的油漆项目本身就不错，品质、口碑等一直很好；另一方面我们已经积累了很多有这方面需求的自有客户，周边一些没有烤漆房的兄弟店也有相关业务的需求，所以我们有信心。”

不难发现，“油漆、快修、轮胎”三足鼎立是刘飞想要完成的业务布局。

为车主打造专属服务感觉

如今的刘飞，初步形成了一套适用于自身发展的方法论。“小城市，无论是车主还是员工都有一个共同点——互联网思维没那么强，依旧是个传统的人情社会。这种情况下，我们就更需要关注客情。”

以主打的快修项目为例，刘飞目前核心关注项目相关的两类员工：前台SE跟技师。

“之所以关注这两类员工，是因为我们有个最终目标：为客户打造专属服务的感觉，而这需要SE提供服务、技师提供专业技术，两者相结合才能做到”。

现在来看，刘飞的这一观点与小拇指总部提倡的“快修项目核心关注客户关系”不谋而合。

据了解，刘飞根据现有门店的客户基数定下了一个适用于自身发展诉求的SE与客户数的配比值。

“1：300左右的配比，对现在的我们来说比较合理。人数再多SE会服务不过来、比较吃力，没有办法达到我们所提倡的前置服务。现在我们每个SE手上大概有300个会员，他们只跟自己手上的会员互加微信，平时负责自己会员的日常朋友圈运营，此外客户联系、预约、提醒、问题解决等也都由他一个人负责，不假手于他人。每个SE只要把这一系列的工作做好、价值就出来了。”

刘飞所说的价值，是SE不止是SE、而是拥有了专属服务顾问这重特殊身份。

“我们的前台SE会为客户提供专家型的服务。所以我们选拔、培训SE的时候，首先希望他们具备一定的专业知识，这是基础，因为他们需要随时为客户做力所能及的问题解答；此外SE还要具备正直（涉及到营收）、积极性（主动跟客户联系）的品质，最后需要有一定的管理能力（负责协调客户纠纷等问题），只有具备了这些特性，SE才是专业的，才能帮助门店和客户建立更牢固的信任关系。”

目前，刘飞的每家店至少有2名SE，其中二店SE人数达到4人，“二店有一名SE是我们当做管理人员培养的，后期我希望他能负责所有门店的SE管理。”

至于技师，除了过硬的技术能力之外，刘飞对于他们还会有进一步要求：有更好的沟通能力，“这样可以更好跟SE搭配，也有助于做项目转化。专业的SE跟专业且有沟通力的技师搭配，‘技师+前台’的模式才能更好做下去。”

小生态

加入小拇指体系以后，刘飞对于连锁体系有了另一层更深刻的认知。“我现在最大的感触就是总部与加盟商之间、加盟商与加盟商之间如果可以协同发展，真的会不一样。大家都在一个体系里，真的能做到相互学习、支援。”

据了解，在小拇指门店之间，所有的轮胎、易损件等都可以相互调配，除此之外，区域的门店之间还可以有项目、招聘、内训等运营管理层面的协同。

他说：至少在六安这块，我们18家小拇指加盟商之间，越来越有小生态的味道。

“我们最近就在准备统一组织内训活动，每个礼拜或者每个月、所有门店的前台、技师等进行统一培训，相互之间学习、探讨，形成一股整体的合力；此外我们还会组成一个拉新小组，门店之间的工作人员相互帮忙；我们还考虑后期形成一个联合招聘，如果这家员工因为突发原因不够，另一家技师足够的店就会把技师借调过去，先帮忙半个月或者更久，等你找到了人再回去。”

总部的支持是区域门店之间可以协同合作的重要推进剂。“比如我们想做的内训活动，其实是在总部带领下进行的，大区也非常关心、并积极促成这个事情。如果靠我们自己单独组织这种活动是有难度的。但总部支持的情况下大家相互协调沟通、就会顺利得多。现在总部的市场督导、大区经理每个月都会来2-3次，期间也会有很多的支持，各种线上线下的会议更不少。”

身处这样的小生态，刘飞觉得自己是受益的。“圈子里有的是行业老兵、有些则入行不久，但大家都相互帮助支持、相互成长，愿意一起做好一些事情，无论拉新活动还是相互帮扶扶持，过程中不过分计较吃亏多少，这种氛围真的很棒。”

“不贴钱、感觉有奔头，

那就放手干”

如果不是加盟后惊喜的发现自己进了这样一个小生态，刘飞可能还在朝着“10+家自营店”的小目标奔着。但现在，他对于自己的汽修事业有了更客观的认知。

“我如果想自己做10家以上的自营店，难度比较高。一方面人员管理问题比较艰巨，另一方面，六安当地现在已经有了18家小拇指门店，未来当地的同行可能会发展越来越好，大家也许都想开店，我的压力也会更大。”

现在，他有了另一股更加斗志昂扬的冲劲儿：不再单纯追求自己经营的门店数量，而是想着跟当地的小拇指加盟伙伴一起、进一步提升小拇指的品牌影响力。“这其实也达成了我当初的想法，虽然很多店不是我自己开的，但是是兄弟单位开的，我们是一个团体，大家其实是一起实现了我的短期小目标。我们今年的目标是希望整个六安市区、包括县城的小拇指门店总数达到30家，到明年达到50家、实现全方位的覆盖。”

他对连锁也有了不一样的认知。“对我们加盟店来说，加入连锁最怕的就是连而不锁，除了一个品牌名其他什么都没有；对车主来说，汽修连锁的价值不只是当地同品牌的店多，更多是品牌店多以后，能为他带来更方便、更值得信任的服务。”

不过，刘飞也不会放弃直营店的深耕。“自己的店做不好怎么跟其他人做好一个品牌的区域影响力。我要把这4家门店的总体业绩、客情维护等做起来，过程中慢慢储备更多的人员和资源配置，再去发展第5家、6家、7家，这一块我还是不准备给自己一个准确的时间节点，可能会是一个长期的事情，但如果有恰当时机，能很快实现也说不定。”

“不往里面贴钱、感觉有奔头，那就放手干！这就是我现在的想法。”刘飞如是说。