常高新：规模600亿元的国企高质量发展探索之路

新北企业

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当前及未来几年，我国经济发展的核心问题是提高增长质量，增强可持续发展能力。作为市场经济的重要主体，国有企业的发展质量很大程度影响着新常态下经济社会的发展水平。

在苏南常州， 常高新集团有限公司（下称“常高新”）与常州国家高新区(新北区)的发展变迁紧密联结。成立26年来，常高新发挥地方国企的平台作用，承担着服务高新区508.94平方公里内区域经济增长、城市化建设、社会事业发展的重任。

目前，常州市正在“塑造三张明星城市新名片，打造高质量发展升级版”，在江苏省国家高新区中位列第3的常州高新区，也正围绕产业、开放、文旅、城建、生态、民生六个方面，形成“1+6”的高质量发展总体架构。

置身“经济转向高质量发展”的新时代

这家苏南地方国企如何进行革新

开启高质量的探索与发展？

顶层再造，引领高质量转型

走在绿意荫荫的常州市科一路、科二路上，高新区这片核心区域的工业园区，不少办公楼宇、厂房、公共配套都为常高新所持有。

常高新资产规模600多亿元，政府将许多国有资产赋予我们运营管理，我们长期承担国企资产保值增值，城市建设的使命。但是作为地方国企缺少造血功能，长期看很危险，也是不可持续的。——常高新董事长盛新

常高新深刻认识到这一点，致力于市场化转型，寻求高质量的发展。2015年，常高新邀请专业咨询机构做了8个月的战略咨询，经过反复调研、论证，形成5年再造战略，目标到2020年成为一家品牌知名、实力雄厚、产业特色鲜明的区域投资控股型集团。

常高新的五年再造战略与高质量发展是相统一的，从集团到各业务板块均建立了财务与非财务的发展目标。——盛新

为适应高质量的发展转型，常高新推动了文化再造、人才再造、制度再造等一批顶层革新的企业治理。

转变过程中，很多问题都卡在企业文化上。管理举措往下推出现偏差，工作标准不够高，有的员工不愿担更多担子，咨询公司评价我们当时是偏安逸的文化。我们上下征求意见，形成共识，提出以“助推员工成长、助力区域发展”为使命，“成为产业特色鲜明的地方国企标杆”的愿景。——常高新党委副书记、纪委书记匡红军

企业文化的成效不在于响亮的口号，而在于企业长期坚持自身的价值观，并渗透到整个组织，形成组织成员共同的心理契约，潜移默化规范的员工言行。常高新出台了企业文化建设三年规划（2018-2020年），计划在这两年企业风貌极大变革的基础上，在公司的使命、愿景、价值观引领下，从精神、制度、行为、物质等层面，潜移默化地再造企业精神。

与此同时，常高新抓住人才这个关键，“打造各业务板块的领军人物和核心经营团队”，来助推高质量发展。

常高新在核心领军人才引进上大胆创新。我们进军环保产业领域，求之若渴的环保板块领军人提出要作为职业经理人兼任集团副总，以便开展工作。但集团副总以上人员都是区委任命的区管干部，这在以往没有先例。——匡红军

常高新争取到高新区党工委、管委会的支持，与区委组织部共同研究引进核心职业经理人的办法。常高新市场化引进环保板块董事长兼任集团副总经理，不作为区管干部，引进、管理、考核、薪酬各方面市场化。2016年以来，常高新围绕战略转型，引进35名管理干部、200多名专业人才。

一手引才，一手育人。常高新结合企业发展方向，以“鹰计划”为载体，分层分类培养人才，为集团、各板块储备核心人才。

“鹰计划”追求人才培养科学化与个性化的统一，我们建立了科学化的培训体系以及个人IDP（（Individual Development Program）培养计划。同时，“鹰计划”有滚动的进退机制，让人才梯队培养保持活力。——常高新人力资源总监陈华

“鹰计划”2017年推出2名新鹰，目前总规模40余人。

在急剧变革中，常高新原先的制度，已与新的战略不相匹配。2017年是常高新“制度建设年”，常高新下大力气，立、改、废87项制度，制度体系更趋完善，另一方面组织11次宣贯，并及时测验，推动制度执行到工作中去。

自实施五年再造战略以来

常高新聚焦企业内部治理，推动了体制改革、机制创新，提高国有企业管理的制度化、规范化、流程化水平。

今年4月，常高新依靠独立咨询机构，对五年再造战略推进情况进行中期评估：“总体目标”达成80%，表现较为理想；而财务目标达成51%，非财务目标达成43%。

渐进创新，进军新兴产业领域

针对五年高质量发展新定位，常高新在上市公司板块之外，构建了“1+3”业务新架构，致力于打造城建及运营、产业投资、金融服务三大核心业务板块，目标成为一家产业投资控股型集团公司。常高新依托该架构开展渐进式、有基础的创新，升级传统产业，开拓战略性新兴产业，形成新的增长点，满足高质量发展的要求。

近年受益长期治理需求和政策推动，环保产业迎来快速发展期。作为常高新未来发展支柱的板块，2017年，环保板块在原有污水处理厂、环境检测公司基础之上组建新苏环保集团，并迅速开展一系列兼并合作、项目投资工作。新苏环保先后收购上海环境工程设计研究院有限公司，投资咸阳高新区污水处理和中水回用项目、连云港灌南生活垃圾焚烧发电项目。

目前项目顺利推进中，新苏环保立志5年成为全国知名、江苏前3的环保企业，实现年产值超过20亿元、年利润超过5亿元，在资本市场立足，成为一家上市公司，并创造机会让核心员工持股。——新苏环保董事长、总经理胡建民

城建及运营板块是常高新的创始业务，长期承载着常州高新区的建设使命。在市场投资增速减缓和财政资金紧张的背景下，如何实现社会责任与企业效益的双赢考验着建运事业部。

增强营运能力，提高效率是建运事业部的第一要务。建运事业部服务高新区发展布局，在常州高铁新城投资10亿元打造了高新区新的地标性建筑——高新广场。高新广场定位以金融和科技为先导，集聚现代服务产业的总部经济办公楼宇。高新广场相关负责人表示，常高新通过全面对外销售、出租，做大、做实现金流，并组建管理团队参与运营，努力实现社会效应与经济效应的统一。自6月中旬交付以来，高新广场已售出117个物业单位，签约业主56组，占据了常州办公市场的销售冠军。

在毗邻高新广场的地块，常高新也在肩负地方城建使命的同时，捕捉园区服务新机遇。常高新将于11月动工总建筑面积近9万平方的科创水镇，是高新区双创空间的核心载体。

我们非造城式的开发，不仅做物理空间，还要探索服务型园区发展模式，服务企业打造产品，推向市场。盛新已带领高管团队赴张江高科、苏高新等园区学习创新经验。

类金融板块是常高新的支点业务，通过常金控子集团和黑牡丹股份，构筑了集投资、担保、小贷、租赁公司和小微企业综合金融服务为一体的投融资板块，长期为高新区经济发展项目保驾护航。

近年，常高新积极利用该板块参与区域金融生态建设、支持产业结构调整和外延式增长。对于常金控子集团旗下和泰投资公司投资团队来说，去年是忙碌又有收获的一年，作为常州高新区产业发展基金的运营管理机构，和泰投资以市场化运作方式，成功过会天合光能、永安行等10个项目，过会金额近20亿，同时带动了147亿社会资本投入实体企业。

这一年

常金控的投资团队经手项目超过800个，实地查看了400多个项目。2017年，常金控以占集团1/12的资产，贡献了近1/5的利润总额，净资产收益率击败27%上市公司，实现营收2.52亿元。

推动高新区实体经济转型升级，离不开融资租赁。最近，位于高新区的安泰创明新能源材料研究院收到来自常金控下属顺泰租赁公司第一笔300万元的资金投放，这家常州高新区重点引进的高层次创新载体和高科技研发及产业化平台，它将在一年内得到顺泰租赁4000万元的融资租赁支持。作为常高新类金融板块的又一重要债权融资工具，顺泰租赁自成立以来，就把扶持常州及常州高新区实体企业作为公司的重要使命之一，近年来，公司先后为天合光能、众泰汽车金坛基地、新誉集团等一批本地重点企业提供了融资租赁。

类金融板块明确了股权、债权、金融服务一体的发展路径，正在挖掘持续发展的动力。未来类金融要进一步服务环保、建运等主营业务的资本化运作，支持各板块做大做强，迈向产业链、价值链高端。——盛新

防控风险，保值增值国有资产

防范和化解重大风险是决胜全面建成小康社会三大攻坚战的首要战役。国企只有提高风险防控的能力，才有机会实现高质量的发展。

产业投资意味着更多的机遇与风险，对于常高新而言，避险第一、牟利第二，才能保证国有资产的保值增值，防止国有资产流失。——盛新说。

在有涉及“三重一大”事项发生时，常高新在向区委组织部、国资委、纪检监察机构以及股东及时汇报“三重一大”事项落实情况的同时，还在集团设立合规中心，在子集团、子公司设置风控机构，构建起数十人的风控体系团队，及早发现在经营过程中对合规风险重视不够和应对不力等情况，避免重大损失。

而常高新花大气力梳理制订的授权制度，则是平衡风险把控与市场灵活经营的关键手段。

常高新合规中心协同财务中心和行政中心，梳理出集团的业务板块、业务内容、业务风险点以及内控管理重点等200多个事项。分权手册清楚地规定每个事项如何发起，按照什么流程运行，什么会议讨论，谁审核等内容。集团本部、子集团、事业部，到直管公司都制订了各自业务分权手册，一个标准抓到底。

常高新集团层面对风险点的管控，重点管控重大经营事项。子集团非类金融业务大额采购，土建工程3000万元以上、安装工程500万元以上的要报集团审核，类金融业务，融资担保业务单户2000万以上的要报集团审核。——常高新副总经理曹国伟

集团强化管控的同时，对下属公司的经营管理也给予充分授权。下属公司在招商、营销、律师事务所的业务采购，10万以下均不需要上报集团。

集团对具体经营事项不干预，体现的是抓重点、抓原则。授权体系只是第一步，未来常高新计划用三年左右时间建设形成更为完善的内部控制体系。——曹国伟

金融是国企主业“做大做强”的必由之路，跻身主要业务板块，更需防范各种或明或暗的陷阱。

常金控子集团目前根据分权手册对各子公司业务风险进行管理，在子集团下设风险合规部，通过发布债权类业务行业投向指引、对各子公司债权类业务投放进行合规检查以及协助各子公司对不良业务进行处置和追偿等方式实施管控。

常金控后续拟进一步提升对股权、债权两类业务的风险管控能力，一方面组建两类业务的专业评审会，对项目评审进行集中管理；另一方面通过新设运营管理部，统筹协调两类业务拓展营销，并增加风险合规部对股权类业务进行风险管控的职能，实现对风险管控的条线化管理。

同时，我们将加强信息化建设，借助移动互联网、大数据和云平台，进一步提高风险管控的效率和效果。—— 常金控集团副总经理葛志明

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