如何做好企业流程优化
一、流程框架体系的优化
框架体系的优化,归根结底就是去优化企业的业务模式。优化的最终结果是流程模式加流程清单。流程清单需要几方面个因素来形成。一方面,我们要把握企业需要解决哪些问题,找到企业的战略要求。其次,引出外部的最佳时间和企业的最佳时间,形成对企业业务模式的优化。此外,除流程的框架体系外,还要对企业的组织架构进行调整,为后续编制流程作业手册打下基础。
很多特大型企业的流程管理项目都是从战略角度出发,我们以采购的业务模式为例来了解流程框架体系优化。通常来说,企业采购要注意最佳时间和采购品分类。通过采购品分类,我们了解企业的战略和组织应该如何去设计,包括采购策略、管理方式、决策分权、组织配合,最后形成企业的采购战略、采购管理模式、业务模式。
例如,我们把所有工程性的产品做成战略采购,并进行集中采购。集中采购以后,相应业务的管理方式、业务运转的模式和业务流程都会不一样。以采购战略来优化业务模式,并不是一个简单的分类就能做到的。我们做采购战略至少要考虑几个关键因素:如供应商的数量多少比较合理,如何建立跨职能的功能团队等。
我们看一个企业的采购,会看到这个企业产品的总成本。总成本是在整个供应链(价值链)上这个企业产品总体拥有的成本,而采购价格只是采购成本的一部分,我们要的是总成本的建模。当对供应商建模时,与供应商进行价格谈判,要分析他的成本构成,这些成本构成中有哪些驱动因素可以去降低他的成本。每一个企业主要的采购品,最后都需要做这样的建模,这是一项庞大而复杂的工作。
同样我们来看量化收益。特殊采购品成本降低最怕的是损失。例如设备中一个非常关键的螺丝钉丢了,采购需要三个月,结果造成停工一天,可能这个设备很重要,那么给企业造成的损失就是一天几百万,甚至几千万。所以他降低成本的关键是要减少断料的损失。特殊采购品成本降低的空间在于保障供应,降低断料的损失,同时又不能增加太多的库存成本。
做流程框架体系就是优化企业的框架、优化企业的业务,最终形成的结果是流程清单。流程清单看起来就是一级、二级、三级、四级的一些流程的名字。但它的关键在于如何运用和理解这些流程清单的涵义。流程框架体系会从整个企业的框架落到某一个业务的框架,最后落到流程清单。而所有这些背后的优化都要我们去分析企业的业务,业务形成这样的结构是有涵义的。
例如一些缺失的责任。在分类分级建立某个流程清单以后,发现企业现有的业务里面没有这样一个职能,需要补上去;或者是有这个职能,但是被分解到其他几个流程中去了。所以我们将流程清单分类分级后,会发现企业缺失的是什么。
反过来讲,流程优化是优化企业的流程而不是增加流程。我们发现企业流程清单里面没有的流程都是应该优化的。它有两种情况,一是这个流程就不应该存在。另一种情况,这个流程分布到另外两个流程中。通过流程清单我们鉴别出必要的职能和非必要的职能,原有组织中哪些职能协调的不好、沟通不畅,或者是分布不合理即岗位职责设计不合理。
框架体系优化的核心是对业务模式的分析,以及形成流程清单。根据流程清单和业务模式来调整组织的模式,调整企业的职能分配和岗位职责,部门职责,这就是流程框架体系优化的落地,也是我们通常说的BPR,即用流程优化组织。
二、流程的优化
流程优化包括两方面:一是我们上述中流程优化的结果要落地,落实为流程图;另外,要基于解决问题来做流程优化。把上述组织体系、岗位职能等都优化完,这时候画出的流程图才真正有意义。我们先做框架体系优化,之后再调整组织架构、管控模式,最终做出优化后的直观流程图。
第二种是基于解决问题的流程优化。前期作流程诊断时,发现企业存在着很多问题,而且比较分散,应该把企业的问题归结起来形成关键的问题。而流程优化就是要去解决这些关键问题。
例如某电信企业,在投资流程优化过程中发现企业存在几个问题:市场导向不够、项目周期过长、市场响应速度慢,影响投资收益等。电信企业的投资在于建网和建基站。运营商之间的竞争在于网络铺建速度和覆盖广度。市级公司一年可能投资上千个项目,这些项目都需要相应的市场。我们对问题的根源进行分析,结论是企业对投资的项目没有进行区分,无论大小项目都是同样的流程处理;此外,地市级建网授权不够,项目审批时间长,很多需要上经理会,甚至到省级公司审批。平均每个项目审批时间大约20天左右。
框架体系优化后将企业的投资项目分为两类,第一类是大型资本性的投资;第二类是小基站的建设,每个项目投资金额不大,但是项目多,总金额大,叫做滚动性投资。资本性投资原流程不存在本质性问题,对于此流程的优化,主要是合理控制审批节点,审批周期由20天降低到8天。滚动投资优化的措施为:对零散的投资要通过预算来控制,前期可根据市场的情况制定投资计划预算,因此需新增此流程,对原有的滚动性投资业务不断优化。
三、流程作业手册的优化
流程作业手册的优化就是企业管理的规范化,即企业知识的标准化。流程作业手册首先要通过手册的形式,规范企业业务的运作;其次,把企业的最佳实践进行总结,进行知识化并不断优化。流程手册落地后,所有同类工作都要依据一个标准来执行,按照同一个流程步骤、同一个流程规范标准操作,这也是做流程手册的意义所在。
但做流程作业手册并不仅仅是把流程图画出来,还要考虑到流程中的每一个活动的影响因素;依据什么判断这个事情该这么做;这件事这么做考核的标准、指标有哪些,操作规范是什么,注意的事项有哪些,是否有需要额外学习的知识等。做手册最难的是手册里的标准,没有标准就无法衡量做事的效果。标准涉及到的业务是各种各样的,因此标准的制定要不断地坚持努力。这里有两个关键:第一是标准运行的成本分析,有些标准很好,但是它会增加企业的运行成本;第二个是标准的阻力分析,有时候制定的标准实际上做不到,会受到抵触,导致流程没法执行。
流程优化是一个持续不断的过程。如果一个企业想从流程开始来展开企业业务优化,这里有一些策略性的建议:
一、企业做流程优化要见效果首先要找问题,找到关键的问题并对这些关键问题进行深入的流程分析,找出解决方案,最后去优化流程、优化组织,甚至一直做到相关手册全部标准化、IT化。
二、有些企业刚刚制定好战略,希望通过流程的手段来把它落实。这时可以制定战略的行动规划,在流程的帮助下落实这些问题。
三、引入咨询来加速优化的进程。
企业所有的问题要得到解决都要落到流程上。流程无外乎是对企业业务模式、组织、业务运转的一个表述。我们只不过是利用流程这个工具、方法来解决企业的问题。切记做事情不能忘了目标。希望大家用流程的手段来优化、解决、完成你的任务。
【本文作者:流程管理资讯。本文转自微信公众号“流程管理资讯”。若涉及版权问题,请联系删除。】返回搜狐,查看更多
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