创业24年，领导4万人，俞敏洪就是凭借这些领导力法则
个性原则
领导力来自于一个人本身的个性，以及由个性所产生的魅力。
这种个性是可以培养的吗？可以。
在个性原则中，与领导力相关的特质，我比较看重以下4点：
①一个人必须要有主动参与的能力。任何事情，如果你能够主动去参与，而且不太顾忌自己的面子，就表明你有参与能力，这是领导力的第一步。
②合群友好。你必须要能够融合到群体中间，才能够有机会得到更好的。
③开朗坦诚。
④果断坚毅。
以上四点，你只要有其中的一到两点，其实就已经奠定了你被人喜欢，被人接纳，以及最后有机会成为领导人的基础。
分享原则
分享，其实是一群人关注度的基础。
有人问我新东方是怎么做起来的，其实就是一个分糖的过程：你想分到我的糖，你就必须把新东方一起做大，新东方就是这样不断的分配再分配过程中间做大的。
但当一个人感觉你背后总是藏着什么东西，让人不能100%信任，你就已经失败了。
有难同当，有福同享，这是无比重要的一件事情。
比如越王勾践，当他把吴王府灭掉以后，范蠡就赶快走掉了，因为他觉得越王勾践是一个不能有福共享的人，但文种就觉得这个人没问题，待在了越国，结果被迫自杀。朱元璋跟勾践一样，打下明朝后，把所有底下的大臣全部给杀掉了，但像刘邦、唐太宗、赵匡胤就做的非常好。
总而言之，你要作一个真正有气度的领导人。
新东方的人对我的感觉还算比较好，是因为他们知道不管怎样伤害我，我都不会报复。到现在为止，新东方的人不管以什么样的方式出走，我从来都没有在公开场合说过他们一句坏话，尽管有的时候，我心里骂了他们一千遍，更加没有做过一件伤害他们的事情。只有这样，你的团队才会有安全感。
主导原则
主导原则就是指在一种场合，你能够迅速抓住主动权。
就是说，你抱着为大家服务的心态，主动去承担某种责任，或者是主动去做某件事情，那么最后，你就能够占据到一个优势地位。
所以，主动出手，抓住先机，尤其是在一个陌生的团队中间，非常重要。
当然，抓住先机以后，你要寻找一部分的伙伴。
如果说，你没有核心团队，只是你一个人，而其他的人，对你来说只是唯命是从，那么你的力量是爆发不出来的。
气场原则
要培养领导力，你不能总是跟着人走，一定要宁为鸡头不为牛后，学会避开高压创气场，自创气场。
其实，曾经有两件事给了我很大的信心：在小时候，我是小朋友的头；在高考补习班，我是个非常有影响力的班长。
当然，当你气场增加以后，你也可以反败为胜，比如我今天在北大，气场还是非常足的，我是北大基金会的常务理事，北大校友会的理事，北大企业家俱乐部的创始人和理事长。就是说，你的能力只能当一个县长的时候，不要想当皇帝，每个人都应该有自知之明。
而且，你要避开这种高压气场，自创气场，这件事非常重要。
我出来办新东方，开始是一帮下岗老太太跟我干，那我绝对气场压得过他们，后来徐小平、王强进来了，这个气场，我就有点压不住了，你知道吗？后来，之所以还能混下去，是因为徐小平、王强他们才从美国回来，而我已经做了4年，是新东方的唯一创始人。
但我的领导力天花板是柔和有余，刚强和果断不足，没有快刀斩乱麻的能力。当王强、徐小平进来后，他们在北大又是我的老师，又是我的班长，我在这方面是盖不住他们的，最后的结果就是他们主导整个局面，我变成“端水倒茶”的。
所以，我建议创业者，如果你要拉原来的同学、朋友、哥们一起干的时候，你一定要先干个三四年，把这个公司做到让人感觉到已经成型了，再请他们加入，而不是共创。
判断原则
为什么新东方最重要的是教学质量？这不是我自己拍脑袋决定的，而是要求所有的人都参与讨论，最后大家达到共识。
当然，有人是不认的，后来新东方的几个高层管理干部离开新东方就是因为不认，因为他们有的认为营销是起作用的，只是中间的过程没做好，有的人依然认为要拼命开教学点。
但既然大部分人都认为教学质量非常重要，那么，不认可这件事情的，就只能离开。一个团队的一致性非常重要，我是做了比较广泛调研，也做了比较充分的讨论。
也就是说，有的时候，我们抓公司很简单，问一个问题就行，如果我们公司只做一件事情，应该首先做哪件？这个问题只要经过广泛讨论以后，你就能够明白，什么是最重要的事情。
纠错原则
我在新东方就打造了一个机制监控——7人常委会，任何问题只要有4个人不通过，这件事情就不能干。
如果说有4个人都不同意，俞敏洪还要坚持干，所有的损失由俞敏洪个人承担。也就是说，即使全部反对，我还是可以坚持干的，但是得有承担。
当然，这里面还涉及到一个问题，就是别人敢不敢指出你的缺点。在一个公司里，如果有这样的几个人，总是能够勇敢的指出老总的缺点，并且老总还愿意接受，这个公司犯错误的可能性就会减少很多。
在新东方，如果我发现做了比较错的事情，我自我批评速度还是比较快的，这带来两个好处：
①大家心中的压力就会被释放掉，释放掉以后，他们就会比较愿意继续跟着你干。
②因为你自我批评，所以带来的是他们也会做自我批评。
相互批评，并且是用开玩笑的方式说出来，大家都不会觉得难看，更容易接受，而且，会形成一种风气。
这些机制会让公司不走歪。
奖励原则
奖励有两种，虚和实。虚是口头上的表扬和鼓励，实就是现金的奖励。所谓虚实并重，就是要让人感觉到时时有鼓励，并且时时有一个开放的平台在他们的眼前。
而且，奖励一定要公开，这样就会给他更大的激励，如果你私下授予，会造成整个团队的猜忌。
把所有的奖励都能公开，你自己也会考虑这个奖励是否公平。
奖励的频次，不能太高，也不能太低。
我对自己有一个规矩，每天不管是通过微信，还是面对面，鼓励的人数不下于5-8个人，因为新东方的核心管理干部有接近150个人，要轮一圈，一个月就过去了。
掌控原则
我告诉大家一句话，千万不要去做你认为掌控不住的事情，以及你认为会出问题的事情。要学会掌控速度和节奏。当你发现用那些顶尖人才，你有一点把控不住的时候，你宁可用中级人才。你想想，你的公司是要活着，还是被你的顶级人才推翻掉？
新东方前四年，我用的是中国本地的老师，并没有想把徐小平、王强叫回来，直到能掌控时，才叫他们回来，即使这样，他们还是跟我翻天覆地整了10年，非常不容易。
韬光原则
当你不行的时候，你怎么办？我来讲一个故事。
新东方在合伙人时期，所有的利润当年全部分配完毕，公司是不留利润的。但是，2001年，新东方公司化以后，是以上市公司为指标，利润要留下来，每个人只拿工资。
结果就产生了一种误解，说俞敏洪通过上市公司这个结构，把大家的利润收回到公司去，直到最后的结果是，没办法再跟着俞敏洪干了。
我当时就提出两个解决方案：一种方案是，我把股份全部收回来，我一个人做新东方，免得我们天天吵架。另外一个方案是，我把自己45%的股权，全部分给你们，我离开新东方。后来他们想了一想也不行，说你分给我们了，我们互相又要打起来了，还不如我们联合起来一起和你打。
但是，他们说俞敏洪没有领导能力这件事情已经被确认了，所以你不要再当董事长了，也不要再当总裁了。后来，我就不当了，我就去管教学，后来说教学也不能管，因为你把所有老师拢在手下，我们极其不安全。所以，在那段时间，我就变成了新东方的普通教学老师。最后他们说，你董事会也不要开了，因为你占45%的股权，你一开董事会，我们大家也不敢讲真话。
后来的新东方，有那么2、3年，他们轮流当董事长和总裁，3年以后，他们又把我叫回来说，老俞，我们觉得董事长和总裁真不是人干的，还是你来吧。
最后，我又回到了董事长和总裁的位置上，我提了两个要求：
①如果我上去了，5年之内不要让我下来。
②我对新东方的发展必须要有绝对的决策权，我带领新东方发展的目标，就是到美国上市。
其实，在最开始，如果我的脾气刚强一点，完全可以让那些人离开，但如果那样，新东方团队当天就散，也就不可能在后来成为一个真正的上市公司。
我不能用极端的行为和语言把这个团队给解散掉。沉浸了3年以后，2004年年底，我回到新东方，2005年新东方启动上市，2006年新东方美国纽交所上市。
包容原则
第一，过线必罚。什么概念？当你的部下违反了原则性问题，是必须罚的，新东方到今天也送了有5、6个员工进了监狱，贪污是绝对不能容忍的。
第二，线内包容。如果说是非原则性问题，不管犯多少错误，你都可以包容，哪怕有人侮辱你，哪怕有人作贱你，都没关系。
第三，广开言路，有所设计。首先，你周围必须有几个人，至少在心理上面同你平起平坐，敢于指着你的鼻子骂你，比如新东方CEO周成刚。其次，让周成刚这样的同龄人变成舆情传达者。为什么？因为你让一个比我年轻20岁的人指着我的鼻子骂我，这是有巨大难度的，但是周成刚就可以把他们的意见转达给我，说，老俞，这件事情你不能这么干。
第四，民主集中。所有外部决策的效率性都是由内部会议的无效所产生的。内部讨论的问题越充分，表面上越无效，越没有结论，其实有的时候越达到了核心问题，一旦这个核心问题达到一致意见，对外执行的时候，你会发现这个公司越能风生水起。
来源：网络
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