4月3-4日，中化集团召开科技创新专题工作会，全面总结公司贯彻“科学至上”核心价值理念、推进科技创新工作的进展，深入分析存在的问题和差距，并进一步明确工作方向和重点。中化集团董事长宁高宁作重要总结讲话，集团领导班子成员和科学技术委员会全体委员出席会议。

会上，中化集团首席技术官、创新与战略部总监张方以及各事业部代表分别作集团和事业部总体情况汇报。会议还听取了集团重点关注的5个重大科技创新项目进展情况。

此次会议正值“科学至上”万字长文发布一周年之际，宁高宁在总结讲话中指出，通过此次会议，感受到大家对“科学至上，知行合一”理念的认同，大家对集团整体向研发型、科技型企业转型的战略部署，思想上是统一的、行动上是积极的，而且热情也很高，并取得了一些进展。在过去一年里，中化集团更注重科技创新，取得了很好的进步。

结合会议中大家聚焦的问题，宁高宁就中化未来科技创新的走向、路径、方法等提出六方面要求。

第一，科学至上和科技驱动是公司发展的基本理念和基本方向。公司每一个团队、团队里的每一个成员、每一项业务在战略方向上、竞争力培养上都要把“科学至上”核心理念放在第一位。当前，国际大势的变化、行业形势的变化，中央对中国所有产业的发展要求，让我们更加坚定了这一基本理念。当前的中国正处在让科技变成主要驱动力、通过科技转变经济增长方式的关键阶段，科技关系到中国经济能不能进入新的发展阶段这一根本问题。在当前化工行业格局发生整体转变的大形势下，中化人应更加坚定秉持“科学至上、知行合一”理念作为公司发展的基本思路。

第二，“科学至上、知行合一”关键在行。说很简单，强调重要性也很简单，但最终要落实、要行动、要实现、要达成目标。公司真正实现转型，变成一个全新的公司、创造一个全新的发展模式，这是比较难的事，我们对于创新最基本的组织、方法、路径还在摸索中。怎样才能真正从清晰的组织逻辑上管理研发的过程，有意识地管理创新、推进创新，不断激发创新的方法，对于今天的中化来说实在太重要了。我们现在绝大多数项目几乎都缘于某种需要而做，并不是大量的、不断的创新过程中产生的必然结果，因此相对比较偶然。这样的创新难以支撑企业可持续发展。作为企业，我们需要一种方法，一种只要有投入、有研发团队，就必然会产生出越来越多的好技术、好产品的创新方法。这个方法可以称之为“高通量的创新”。有了这个方法，新技术和新产品的产出就会成为我们创新管理过程中必然的产出。我们能不能建这样的组织，变偶然为必然？

关于如何实现“高通量的创新”，要抓好两个关键：一是针对不同的事业部设定不同的创新战略、要求、标准、评价和方式，不能一刀切。因为发展阶段不一样，创新方式不一样，市场需求不一样，所以需要根据各自的特点，给予不同的资源配置和评价，下一步要更加明确这一点：一定要分行业、分重点；二是从创新的过程、创新的方式入手。现阶段我们真正的创新主体，不在事业部层面，基本上是事业部的主要业务单元，每一个业务单元是一个创新的单元。因此要激发每一个业务单元成为不断创新的主体。在大的范围内、工业领域内，我们不再限制其发展，特别是不限制他们用技术驱动发展，无论是用并购企业、购买技术、合作研发的方式，还是内部工艺流程改造提升、创造新工艺的方式，都是好的技术驱动方式，不必非要追求原创的技术。比如圣奥化学的橡胶助剂，是老产品通过工艺和技术创新，不断去试验、追求技术上的极致，这就是很好的创新方法。未来我们能不能形成多种创新方式竞相产生成果的局面，将决定着中化能不能找到可持续发展模式，从而真正地落实“科学至上、知行合一”，真正和公司的战略、国家的战略、中央的战略吻合，促进公司发展。

第三，集团应做好六大政策引领。作为2019年度集团科技创新六大任务去落实，创新与战略部、财务部、人力资源部、办公厅等相关部门要协同起来。到今年年底，要从如下问题考察，有没有做这个工作？是不是这么干的？真正创新的人是不是得到好处了？业务是不是有发展？资源是不是被整合、被充分利用了？ 这六大任务具体包括：

一是设立科技创新基金。由集团出资一定资金，来支持所有的事业部创新、研发、技术进步，但要程序规范。集团投资不能超过事业部投资的30-40%，可以入股投资，也可以做低息贷款。必须两方都认可，事业部自身认可，集团认可。这样既可以降低事业部本身的资金压力，降低绩效评价对研发带来的压力，从集团自身来讲也是作为一个促进、鼓励创新的政策。

二是支持员工入股。在政策允许的范围内，支持允许技术人员、职工、管理人员入股，可以单独加入到创新项目的股权里面。公司需要一部分抱有创业者心态的创业者，集团出大部分投入，创业者也入一部分股，这不但显示出一种信任和信心，也表明了公司未来发展的模式中有个人的投入、参与和贡献。反之，“不想入股”、“研发是否成功跟我没关系”这种心态是不行的，不是创业的心态。

三是要建立快速决策的程序。在符合公司战略方向、战略目标的前提下，要支持比较快的决策，比如并购、投资有技术的小企业等。

四是集团应该有组织地支持研发人员申请科技奖励。未来公司能不能多在国家平台上得奖、在国际上得奖？要帮助研发人员申报、获得国家级以上的权威奖项，不仅得到了品牌效应，也得到了资源，最重要的是促进我们的科技发展。集团内部也要对研发不同阶段的项目有评比，对那些创新性的公司、个人都给予公开的评价、奖励、表彰。这个评价要独立，与其他系统平行，方法要非常科学，要经得住考验。

五是支持内部协同。要支持内部科技力量的协同，在集团内部形成现有技术的整合、建立新的商业模式。要设立“协同创新奖”。一个企业如果内部没有协同，没有融合创造新的模式，客户感受不到任何影响，竞争对手更感受不到任何影响，那麻烦就大了。针对通过整合资源创造了新的商业模式、新的技术的实践，不管是个人还是公司，都要给予表扬和奖励。

六是实行分类考核。集团负责考核评价的有关部门，针对创新业务，科技投入所带来的高成本支出，要单独核算，不能影响当期业绩，此外还要加大对拥有较大创新比例或创新潜力的业务的支持，给予适当加分。针对什么是创新业务，要严谨定义，不同的业务要有分类，这需要一整套管理体系配合运行。

第四，中化集团要变成一个“High-throughput Innovation Machine”(高通量的创新机器，以下简称HIM)。我们现在的创新必须进入到这个阶段，要有一套组织管理体系把科技创新在整体上变偶然为必然，需要让新技术和新产品的产出成为我们创新管理过程必然的产出。这样，整个公司就要调度起来，所有的创新主体、执行主体必须调动起来，明确理念、目标，评价系统，如何执行也要明确，必须要明确分工，使整个公司变成一个HIM。

第五，加强对创新过程的全面管理。创新与战略部要对创新过程有全面管理。集团首席技术官对整个创新体系必须心中有数，对大体系心中有数，对大进展心中有数，对大的资源配置心中有数，对未来的成果心中有数，千军万马一盘棋。通过不同的创新主体和方式，要把全员动员起来，全员在这里面扮演不同的角色，而且不同角色的目标是一致的，不能各干各的，要有协同、有管理、有资源支持。

第六，门径式管理。研发做到哪儿、有什么困难、有什么风险、需要什么样的支持，是什么因素不断地激励创新？什么因素也好、技能也好、能力也好，如何让一个好的想法变成现实，就要用门径管理的方法，从上到下管理好我们的研发过程。研发不是巧合性的，它是战略性的，是与运营系统有机结合的、整个管理过程的一部分，不是或有或无，而是高通量、在整体上讲是必然要发生的。不断做研发，而且符合市场需求，在这个过程中必然出现新产品、出现新东西。要最终在整个公司建成这样一个管理系统。

宁高宁最后强调，各职能部门、各事业部要共同努力，希望在2019年、2020年，让公司真正变成一个HIM，我们的研发真正变成一个看得见摸得着的东西，是相对可预测、可管理的，与公司发展战略吻合，这样中化才能成为一个真正的创新型企业。