企业数字化转型战略完整指南

来源：球迷Long笔记
作者：Long眼读球

一、关于转型定义

CIO pages的定义更强调通过人、产品等因素重组以重塑商业模式。

数字化转型首先是业务转型–涵盖运营模式、人员、文化和流程。
数字化转型是一项基础性和侵入性的工作....

“数字化转型（Digital transformation）是建立在数字化转换（Digitization）、数字化升级（Digitalization）基础上，进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型Digital transformation是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。”

Digitization的要素是数字化，而Digitalization是围绕核心价值聚焦业务能力的数字化，而Transformation则在前两者的基础上进一步完成了商业模式的变化，数据即业务....

当然，这个定义常看常新，每次都有新的感悟，我认为数字化不是一个学术概念，它是一个需要充分想象力的动态实践模式，它自身还在现实世界里快速延展、进化，你必须先跟踪了解它，才可能正确定义它。

二、真正的数字化转型需要回答以下战略问题

例如：

“我的业务在此次转型后如何呈现？”
“我们会创造哪些新的价值？为什么一定要数字化？”
“我们如何面向创收以数字化的方式辅助制造、销售等关键业务？”
“我们的投入产出是什么？”

在这里，我想说：数字化转型不仅仅是技术转型。技术只是助动者。以客户为中心的文化、强大的领导水平以及引领管理变革的综合能力才是数字化成功的关键因素。

当企业向媒体发布十亿美元的数字化转型通告时，最先成为挑战的将是：沸腾的媒体舆论和来自全社会的关注压力。

我们回顾一下国资委网站公布《2020年国有企业数字化转型典型案例》：

经有关专家评审，共遴选出产品和服务创新、生产运营智能化、数字化营销服务、数字生态、新一代信息技术、工控安全、两化融合管理体系、综合等8类100个典型案例，其中优秀案例30个，典型案例70个。

以下案例都将成为我们持续关注的对象，包括他们既有的成果以及未来的业务发展实效。

一方面，这类转型项目大量投资是必要前提，有效的规划很重要，包括：确定优先级、统筹合理的排序对于实现速赢并保持高昂的进步至关重要。
另一方面，精力过于分散容易只关注表面问题，从而导致公司的数字化转型失败，无论他们实施的解决方案有多宏伟。
还有一方面，那就是盲目地复制别人的数字化模式而忽略了对自己业务模式的洞察，譬如，我造一个中台来.....这跟我高价买一棵白菜来也没啥区别。

三、企业数字化的驱动因素

银行的实际形象已不再是单纯的物理网点，而是更多的线上服务、零接触服务，数字化基因正逐渐植入银行的业务渠道、产品服务和客户三个方面，未来的银行竞争必将是数字化战略转型的速度和质量竞争。
——王松奇

大势所趋之客户期望

Apple、Zappos、Spotify、Airbnb、亚马逊等公司已使客户体验成为了衡量企业成功的关键标准。客户在银行、零售商店以及家庭服务等领域的经验在逐渐从线下向终端转移，舒适、人性化的体验才是他们看重的。

大势所趋之数字颠覆者

而客户期望的这些是由技术巨头和新兴初创公司所决定的，它们颠覆了传统模式。Apple、Netflix、Facebook、Google这些从前媒体称之为数字颠覆者的公司如今已坐实成了巨头，而且仍然在将其影响力扩展到行业的各个角落。

大势所趋之流动性

如今，我们不再被束缚在办公桌上了，现在移动设备上就可以完成这些操作，包括交流、交易、学习、共享和定位。大流动性革命也在推动整个企业的重大变革，无论它们从事的是B2C，B2B还是B2B2C或其任何变体。前端用户体验在变，社交方式在变、交易模式在变、甚至需求链和整个供应链也都在往线上走。

云革命是推动数字革命的另一个关键因素。它既是驱动力，也是赋能者。企业正在快速迁移到云中，最初是存储和使用程序，例如CRM，SFA，HELPDESK和HCM类型的功能。很多企业的核心服务和关键应用程序都在往云上迁移。这已经不再是“为什么要上云的时代，而是你为什么不上云？

大数据和分析

大数据分析（包括预测分析和决策分析）的出现是数字化业务转型的另一大推动力。数据驱动型决策是各行各业所关注的转型核心意义。

人工智能和认知技术

一家工业企业、一条生产线到底是否智能，不在于它有多少智能设备、有没有使用人工智能、有没有采用大数据分析，这些都不重要……重要的是一家企业、一条产线能否对外部环境的变化做出实时响应。
—— 安筱鹏

四、价值链中的数字化转型重点领域

在实施数字化方面，大多数企业将精力集中在以下方面：

改善客户体验：增强客户体验是数字化的关键业务成果之一。
降低成本结构并实现工作自动化：在面临利润压力的情况下，依靠自动化（尤其是智能自动化）来完成数字化和自动化任务。
响应市场变化并更快地推出产品：许多互联网公司几乎每天都可以推出新的产品计划和新产品。而在大型企业中，典型的产品发布要花几个季度到几年的时间，大象必须学会小步快跑加快上市时间。

促进以数据为依据的决策制定：在很多企业中，决策的制定来自于本能。越来越多企业利用数据来帮助高层决策。
最大程度降低企业风险：在迭代中摸爬滚打仍然能屹立不倒、在激烈的进化竞争中确保不可替代是数字化的两个关键任务。
信息安全：线下转线上，安全形势变化，此不赘述。
新的商业模式和新的收入机会：企业需自我革新、寻求新型动能。
数字业务转型框架：数字化和转型其实是两件事，但共同构成了一个复杂的工作。企业必须采取整体数字化转换框架，并根据其企业独特需求进行定制，以追逐其数字生命。

五、那么，什么是数字化转型框架？

数字业务转型框架是从愿景到数字化实现过程的关键阶段和高价值活动的概念性描述。

典型的数字转换框架可能包括：

转型目标
指导原则
转型内容
业务场景
迭代阶段
关键活动
成功因素
风险因素
收益预期

当然，并非上述框架可以在你们企业照搬照抄，每个企业所处的阶段也不一样。要由转型负责团队来定义转型的范围和重点，并将工作的实质封装在易于理解的框架中。

以下是来自CIOPages.com的示例数字化转型框架。

六、数字化转型的基本和存在的问题

开展数字化转型的企业业务领导必须能回答以下十二个问题，方能制定有效战略和可行路线：

1）知道企业是谁？

企业的业务性质是什么？
竞争态势如何？
潜在的下滑风险是什么？
哪些新兴企业正在抢占你生存底线？

2）企业想成为什么？

在线或移动业务将成为您未来的重要战略组成？
未来客户体验的需要？

3）上下一致吗？

领导层是否理解数字的真正含义？
数字化在企业真的被当做了一种变革策略吗？
具备形成数字化文化的潜质吗？
基层支持么，习惯能改么？

4）目前如何赚钱，今后怎么赚钱？

要采取哪些新的商业模式？
这种模式能被定义为业务线吗？

5）组织结构是支撑数字化模式么？

数字化是转型6人组的事儿，还是整个组织都要面对的主题？

6）企业文化是否适合改变以应对数字时代的挑战？

大多数员工都认为自己是数字化变革的一部分，并且要发挥作用吗？

7）企业是否拥有在数字时代取得成功的适当能力，技能和决心的员工？

数字业务转型需要一群具有广泛技能且才华横溢的人才。如果企业还没有这样的团队成员，是否愿意获得这种人才并为团队取得成功提供合适的环境？

8）企业流程效率如何、能够提供出色的客户体验？

这与企业销售、生产和服务等流程密切有关，在整个数字业务转型中，需要支持客户体验。这是数字化落地的基石。

9）企业的渠道策略是什么？在数字化模式下如何适应？

现有企业拥有哪些业务流、分销渠道和内外部销售团队。这些渠道在数字化转型后将扮演什么角色，如何升级企业的生态系统，包括合作伙伴和外部渠道，以同时进行转型以支持您的数字业务转型。

10）企业产品组合将如何在数字化市场中赢得一席之地？

有些产品可以作为电子商务或移动商务出售。可能会修改某些产品以满足数字需求。其他一些产品可能具有数字包装器。此外，还需要重新设想一些内容。那么企业的投资组合将如何设计？

11）企业是否在建立正确的技术堆栈和数字技术？

锚定一些具体应用程序和解决方案无益于整体转型成功。数字化转型需要解决诸如数据、应用程序体系结构和旧版应用程序的衔接、集成、扩展等潜在问题。

12）企业是否在数字业务战略上进行了充分的投资？

数字化转型很昂贵、很复杂。指导数字化转型要的是什么以及具备实现目标的资金以及能力至关重要。

七、数字化转型战略

数字化转型战略是确定下一步发展方向的蓝图。没有清晰、连贯的战略的企业最终难以成功。转型的动作经常会发生“手术成功了、但是患者死亡了.......

要构建简洁的策略模型、洞悉数字化的本质以连贯地阐述数字化转型战略。

有些企业正在寻找优秀的数字化转型咨询公司，以帮助他们定义和指导数字化转型规划。一个完整的数字化转型咨询通常是一项数十亿美元的业务，国内百万级的数字化转型项目要么会停留在顶层设计上无法落地，要么聚焦于过小的领域、解决了数据增删查改的问题，但对整个企业的商业模式上并没有带来任何改变。

无论是聘请数字顾问还是自己操刀，数字化转型都是一项巨额投入，而不是一个单纯的系统项目或者数据表项目。数字化顶层设计是必须项，但要同时寻找核心业务场景解决实际问题+寻找创新模式进行落地。

最后，数字化转型策略都需要回答以下基本问题：

为什么需要数字化转型？明确记载战略意图、愿景、模式、驱动因素和关键内容。
数字化意味着什么？预期的结果是什么-驱动新的收入？增强客户体验？降低成本结构？公司如何执行数字化？转型愿景？战略、运营、技术和人员的撬动杠杆是什么？数字化运营模式如何帮助目标实现。
您在哪里需要数字化改造？定位、业务部门、产品领域、环境等等。
哪些业务流程需要重组？安排谁来负责数字化转型工作中的各不同领域？尽管董事会人员必须错综复杂地参与其中，但必须要任命专属数字化转型经理方能有助于推广数字计划。
什么时候应该发生？数字业务功能的排序和逐步推出？
数字化之旅将花费多少，有什么好处？
您将使用什么工具，技术和平台来实现数字视觉？

事实是，仅有数字化策略还远远不够。将数字化愿景落地之路将充满艰辛、成本、汗水。但是，在数字化转型中获得成功的回报可能是这么活着还是走向繁荣。

“事实是，数字化转型实际上根本不是在适应新技术，而是在指导组织更加适应自身的变化。”
——林赛·赫伯特

1）数字业务能力

人们一直无休止地使用“ 数字能力 ” 一词，但是，在业务语境下，数字业务能力最终是要落在基础价值流和流程上的，数字化或物理环境其实都是其交互的环境载体，将业务在系统或应用程序中实现。因此，数字化的业务能力仍是数字生态中的关键。

2）数字能力

3）我们会发现特别多的对数字化能力的认识：

高管说“让我们改善客户体验”时，这就是他们要的目标或期望的战略结果；
业务负责人可能会接着说：“通过无缝的售后市场服务实现最高的客户体验分数。”这是一项业务策略。
当HR说：“我们将需要一种以客户为中心的文化，”它实际上是指企业文化、变革管理、培训和发展。
业务架构人员又会说“基于客户愿景，从营销到交互购买、售后服务的的端到端购买过程。”体现为价值流，它是业务体系结构的高阶抽象描述”
应用架构人员再说：“潜在客户管理”、“产品研究”、“入职”、“订单管理”、“订单履行”、“帐户管理”这类功能领域可以被数字化从而改善内外部客户体验。
基础架构人员也会说：“门户”、“移动访问”、“安全性和身份验证”、“数据搜索”可能是支持这些功能的一些基础技术............

因此，这意味着企业需要一个全面的数字化能力模型，其中包括将业务的数字化能力从顶层详细化到基础层。

将数字化能力详细分解到3或4级有助于企业确定执行细节。

数字化能力必须互斥且穷举。

下图捕获了仅说一个单词“数字营销”或“社交媒体”是不够的，并且要使功能具有IT功能，就需要进行更深入的层次分解。

CIOPages.com有相关模型为数字化转型所用，可以提供详细的数字功能列表。有兴趣的朋友可以去寻找。

八、数字化转型路线图

数字化转型路线图是一项关键的交付成果，它应该比战略文档更精细，比项目计划更抽象。

以数字化能力为中心的路线图制定9步指南如下：

建立互斥且完整覆盖的数字化能力模型。
使数字化能力与数字化愿景、目标和战略支柱保持匹配。
评估数字化转型所需能力的当前状态，并记录所需的成熟度级别。
团结各种利益相关者、明确他们对实现目标所需要的数据能力需求。
将能力需求映射到系统/服务（微服务或SOA）是成功的关键因素，并且是解决方案设计/定义工作的一部分。确保在正确的粒度级别上构建服务。
能力构建的相互依赖性分析。
完成基于能力的数字业务转型路线图。
建立与能力保持一致的项目落实规划。
所需资源与预算。

以下是单个数字化能力的数字转换路线图的示例视图。

九、数字化能力转型

很多大型企业正在利用数字化作为整体业务能力升级的契机。

1）营销转型

自从社交媒体和数字浪潮问世以来，营销技术取得了惊人的进步。

2）CRM转型

由于像SalesForce.com这样企业的存在，销售行为通过更便捷的方式链接客户关系已经成为企业SAAS数字革命的起点。

3）财务和金融转型

近年来，金融的模式和作用都在发生巨大变化。财务已成为战略功能和业务推动力。财务功能的数字化转型已成为许多企业数字化的核心。

4）人力资源转型

在数字化时代，人员和数据可能是任何公司中最关键的资产。员工体验与客户体验一样重要。这是在乎内外部客户运营的企业所重视的转型部分。

5）商业智能和数据分析转型

大数据分析帮助企业在数据驱动的决策、客户分析、人员分析、运营分析和风险管理方面开展转型。数据分析和商业智能转型有助于在许多能力领域增加战略价值，并使公司在数据驱动的数字化时代处于领先地位。

6）供应链转型

尽管许多人专注于需求链，尤其是电子商务和客户体验，但供应链是数字技术和数字概念彻底改变了企业与供应商和合作伙伴的关系，包括采购、协作和创新的方式。越来越多企业在通过下一代数字化供应链转型重新构想其供应链。

数字化流程转型

数字化流程转型或数字化流程再造与以往的传统流程再造工作不同，在传统的流程再造工作中，削减成本通常是核心重点。如今，数字过程转换通常涉及以下三件事：

数字化和智能自动化：例如，如果银行需要出于承保目的而手动输入财务报表信息，可以使用机器学习或RPA来捕获和提取属性并以自动化方式填写。
简化“经验”：在数字时代许多转型工作其实旨在简化和优化客户的全渠道体验。
处理旧事物的新方法：例如，滴滴利用技术（例如移动性，定位服务以共享平台模式）来颠覆交通状况。

因此，当企业考虑将流程重组或再造作为数字化的一部分时，须重新考虑其价值，并在可能的情况下重新创建流程。这与提高效率或消除单个步骤无关，它是颠覆。

十、“数字化”

“思考数字”，“做数字”和“成为数字”是数字思维和文化的三阶段。

传统企业如何弥合数字文化鸿沟？

数字化–做与不做：

数字化文化不能仅通过执行命令来实现。
它必须从头开始并向下渗透到队伍中。
领导团队必须拥护数字化概念并付诸实践。
如果一家企业需要数字化，它很难在集团内部自己完成数字化变革，短期可以借助外部咨询力量，但中长期企业实现数字化的最佳方法一定是自己做。
设计和经验是数字化能力建设不可或缺的一部分。
使用诸如设计思维之类的方式来帮助激发企业完成从现状到跃升的想法。
收购初创公司的人才将有助于建立数字文化，并在短期内快速推动数字化。

数字化转型变革管理

数字化转型过程中变革管理的规模和影响不可忽略。
由于数字化更多地是业务转型、文化转型和人员转型（不仅仅是技术转型），因此变革管理在使数字化转型成为员工所接受并为转型带来回报的成果方面占据着举足轻重的地位。
企业需要一个统一的变革管理框架和变革编排计划。

十一、数字化转型的十大好处

更好的客户体验：这是数字化转型的核心重点领域之一也因此是好处之一。
降低运营成本：考虑到利润压力，通过流程和机器人等降低服务成本是可带来的好处。
更好的合规性：正确执行数字化有助于使风险和合规性管理成为运营不可或缺的一部分。
有效的风险管理：使得企业可以在各个级别上管理企业风险和控制风险向量从而实现数字化规划的目标和结果。
更深刻的客户见解：无论是针对客户进行细分，做流失预测的客户分析，还是计算购买倾向，客户分析都有许多新方式实现获客、转化、留存和扩大收益。
数据驱动的决策：仪表盘，公司的实时脉搏，预测分析有助于更好地制定战略和优化决策。数据驱动的决策是转型企业的一个关键数字化里程碑。
消除孤岛：借助数字化转型，实现流程统筹编排和功能开发。
新的业务模型，新的产品和更好的机会：从数据获利到遍及全球边界，从产品的大规模定制到实现精确的个性化，数字化使一切成为可能和可行。
增强员工能力：一种以客户为中心、以员工为中心的精神和精神氛围的数字文化可以帮助员工感到被赋予权力，并超越传统上定义的角色边界。虚拟化允许在任何地方进行工作访问。BYOD使您无需太多工具即可轻松完成工作。
合作：数字技术和数字思维促进内部合作，并与生态系统合作伙伴进行外部合作。