数字化运营将是企业刚需，更是转型起点

近期活动~引言数字化转型战略已然成为了企业CIO、CEO关注的焦点。但如何转型，从哪里开始，也成了令焦头烂额的问题。 “要致富，先修路”。 一些CIO们开始说服CEO，在找到数据应用前，投入大量人力物力建设大数据平台，毕竟谁也不希望“输在起跑线上”。 传统企业如何开启数据变现之路，数字化运营应该是不二首选。 通过数字化运营，一方面，可以进一步快速提升运营效率，达到降本增效的目的，另一方面，企业通过这一实践过程，逐步提升数据应用的能力。 以此为基础，企业可以利用数据能力，进一步开展用户体验提升，探索数字化商业模式创新，最终达成数字化转型目标。 01Gartner：数字化业务战略 企业数字化转型已经成为当下讨论的热门话题。但客观来说，包括本人在内的绝大数人来说，无异于盲人摸象。为了装“明白人”，于是大部分时间，我在各种群里保持沉默。 客观来说，企业数字化转型的的话题太大。 下面借助Gartner在2017年发布的《数字化业务雄心： 转型还是优化?》（Digital Business Ambition: Transtorm or Optimize?）一文，尝试加以简单澄清说明。 Gartner将数字化战略选择划分为两大方向： 方向一、数字化业务优化 提升现有业务收入：通过数据分析优化价格、促销，增加客户支出，从而提高收入； 提高运营效率：通过降低生产成本/运营费用、提高机器和员工生产力，提高企业运营效率； 改善用户体验：数字化渠道通常会增加自助服务和改善体验。 方向二、数字化业务变革 推出全新的数字产品和服务：包括销售数据和算法模型资产、 销售数字化接入能力的产品/服务、根据使用情况收费、联合运营等 追求新的商业模式：包括平台经济；采用颠覆模式，进入新的产业等 我们没必要纠结 是优化还是转型的概念。大家也习惯笼统的称之为数字化转型，否则企业老板一听“优化”二字，也没有热情了。 在转型切入点选择方面，对于大多数企业来说，通过数字化转型，创造一种全新的商业模式， 这种战略可遇不可求。 数字化营销和用户体验是另一个合适的选择，但行业之间差别太大。每当我听到互联网企业给传统企业提供相关的数字化转型方案，就不免为企业老板担心一把。不得不说，这样的转型，成功是偶然的。 数字化运营对于企业来讲，门槛是最低的。当然，道路也是最漫长的。 02卓越运营助力华为实现从追随到领先 企业参与市场竞争，首先需要回答这样一个问题：“企业如何制胜？” 企业到底需要具备什么样的竞争优势才能制胜于市场呢？ 1995年，迈克尔·特雷西和弗雷德·威斯玛针对当时美国市场上激烈的价格竞争，通过对世界500强企业的长期研究，揭示了超越价格战的成功奥秘。 迈克尔·特雷西和弗雷德·威斯玛发现，所有在市场上取得领先的企业，无一不是通过以下三种竞争优势获胜：（1）产品领先；（2）用户亲密；（3）运营 卓越。这就是迈克尔·特雷西和弗雷德·威斯玛提出的“铁三角“定位战略 。 任何一个企业，必须选择产品创新、客户亲密、卓越运营三项之一作为构筑企业核心竞争力和竞争优势的方向，同时让其他两项达到行业平均水平。 图中三个角中任何一个角在企业经营中都需占一定的百分比权重（三个角百分比之和为100%），其中一个角的百分比最大，这个最大的角代表着企业构筑核心竞争力的方向。 接下来借用“铁三角”模型，尝试分析华为过去30年来如何实现从追赶到超越的过程。 当然，这一过程有许多因素，本人并不奢望（也不可能）分析透彻。 因此仅仅选择对我们其他企业有借鉴作用的，具有一定普适性的卓越运营这一要素进行粗浅的阐述。 说明：灰色代表华为初创时期竞争优势状态；蓝色代表华为当前竞争优势状态。 1、用户亲密 采取客户亲密战略的企业不断满足客户的需求，努力为客户提供最优的、个性化的全面解决方案，并致力于与客户建立长期的亲密关系。 华为企业文化的第一条就是“以客户为中心”。毫不夸张的说，这是华为成功法宝之一。尤其是在以运营商业务为主的阶段，这一点发挥得淋漓尽致。 要服务好客户，尽可能满足客户的个性化需求，对于公司内部运作提出的挑战也是巨大的。例如，客户在产品方面的个性化需求，大大增加了内部生产管理的难度。 换句话说，如果没有高效的内部运作（相对的）作为保障，客户的的个性化需求是无法得到满足的。 2、技术领先 采取产品创新战略的企业通过创造领先的产品（人无我有、人有我优）取得市场领导地位，通过持续不断的技术研发和产品的持续升级，使产品领先于竞争对手 。华为过去的成功，绝对不是因为技术领先。 熟悉华为发展历史的朋友可能知道，在5G之前，华为一直扮演技术追赶者的角色。 甚至开句玩笑说，要不是过去一直在追求技术领先的路上，华为可能比现在更成功。因为，每年省下10+%的技术研发投入，我们也都可以多发不少年终奖呢。 而在从追赶到领先这一过程，除了每年10+%销售收入的研发投入保障外，企业内部运营管理又贡献了什么呢？ 老同事的大作《从偶然到必然》一书简介如是写道：华为今天能发展和逐步领先进入世界100强，得力于华为长期遵从并不断完善这套研发投资管理体系。正是有了这套体系，使得华为能持续制度化地提供质量好、成本低、满足客户需求且有市场竞争力的产品和解决方案，华为的成功不是偶然的。 3、运营卓越 卓越运营战略通过高效的产品交付和尽可能的低成本取胜。卓越运营战略的核心在于持续优化流水线或流程，提高生产和服务效率，大大降低成本。 在迈克尔的“铁三角”中，与其他两个要素相比，华为在运营卓越方面不是进步最大的。但绝对是作用最大的，同时也是最艰难的。 在华为过去30年实现运营卓越的过程中，不可避免的遇到两大挑战。 挑战一：人力成本优势逐步丧失。 不可否认，相比西方国家，发展初期国内的人力成本具有显著的竞争力。不仅如此，华为员工在公司发展过程中，普遍付出的努力也功不可没。 “艰苦奋斗”、“三个人，干五个人的话，拿四个人的钱”。 挑战二：规模不经济效应。 没错，这里不是规模经济，而是规模不经济效应。 所谓“规模不经济” ，当生产规模扩大时，开始为规模经济阶段，继而为规模经济不变阶段。即，在超过一定限度之后，便会产生种种不利，使同种产品的单位成本比原来生产规模较小时提高，从而形成规模不经济。 导致规模不经济的有技术因素，也有管理因素。其中 管理因素，一般来说，企业的规模与管理的难度成正比，与管理的效率成反比。大企业必须分设复杂的管理层次，设计众多的激励和监督机制，这就必然增加企业非生产人员和设备的数量，从而造成企业成本上升和费用增加。 华为发展成为超过规模的企业，而且至今为止依然采用的是以集中管理模式为主。在运营管理方面的挑战，可想而知。 针对规模（不）经济方面，华为有自己朴素的理解：“规模是优势，规模优势的基础是管理，规模扩张的限制也是管理。大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的。”（《以客户为中心》） 在运营管理方面，华为公司又是如何理解内在的逻辑，并付诸实践的呢？ 华为轮值CEO在《谈业务、流程、IT、质量、运营的关系 》一文指出: “ 运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，运营管理的对象包括业务流程（如IPD、LTC）和管理系统，运营管理的实质就是通过对运营过程和运营系统的有效管理，以实现投入产出的最大化，因此其关注的目标包括： 质量、成本、费用、效率/效益、周期/速度、柔性、客户满意等，最终支撑企业的商业成功。 ”03企业数字化运营简单来说，西方企业管理体系具有两大基本特征：1）标准化作业；2）用数据说话。 标准化作业，也就是常说的建立企业流程管理体系。对于企业非常重要，但不在本人专注的范围之内。 用数据说话，也就是度量与持续改进。已故的管理大师彼得 ·德鲁克说过，“没有度量，就没有管理。” 经历了过去信息化建设，大多数中大型企业都具有一定的数据基础。通过数字化运营，让已有的“数据说话”，不失为企业开启数字化转型的合适选择。