今天分享一个思维模式：商业画布。既然分享商业画布，那么商业画布是什么呢？其实简单理解就是商业模式的辅助梳理工具，一共9个模块。主要作用就是帮助创始人或者老板能够在第一时间调整商业模式方案，查漏补缺、评估商业模式甚至改变商业模式的一种通用的工具。

制作商业画布，其实不是一个人的活，需要一群小伙伴，一块纸板或者一个大的白板墙，用便签标记，最后整理。商业画布不仅在创业公司开始设计商业模式的时候用得到，也可以用来分析现有业务。

商业画布不是一次性工具，对于产品和 运营来说，其实是一个伙伴，它是产品和运营日常工作的一部分：

总结会议 — 可以在开会的时候，使用白板或者线上工具，统一大家的新想法。

了解客户 — 其实也可以通过创建商业画布，了解你的客户或者你的竞争对手。无论是了解客户还是竞争对手，都是为了知己知彼。

入职培训 — 对新员工进行培训的时候，尤其是管理层，可以用商业画布的方式，给新员工培训公司的商业模式、用户群体、关键业务、核心资源等等。

客户细分 Customer Segments

客户细分最主要的是找到谁将会从产品中获得价值？

我们为谁创造价值？

谁是我们重要的客户？

客户的角色画像是什么？用户画像是什么？

其实，客户细分主要就是弄清楚谁是我们的用户。

价值主张 Value Proposition

通过客户细分我们弄清楚谁是我们的用户或者消费者。

价值主张就是弄清楚如下几个问题：

我们为客户提供什么价值？

我们正在帮助客户解决的是哪一个问题？

我们为每个细分市场提供哪些打包产品和服务？

我们满足客户哪些需求？

我们最小可行性产品（MVP）是什么？

渠道 Channels

中国有句古话：酒香不怕巷子深。其实这个时代，我倒是认为：酒香也怕巷子深。当今社会，就算你是在伟大的价值主张，如果不为人知晓，也就是无价值可言。渠道是向用户（消费者）传递价值主张的重要方式。那么我们要思考几个问题：

通过哪些渠道能与我们的用户群取得联系？

其他公司现在如何联系到他们？

哪种渠道最有效？

哪种渠道最具成本利益？

我们如何将他们与用户日常工作整合在一起？

渠道的发展也分为几个阶段：

认知——我们如何提高对公司产品和服务的认知？

评价——我们如何帮助客户评价我们组织的价值主张？

购买——我们如何让客户购买特定的产品和服务？

交付——我们如何向客户交付价值主张？

售后服务——我们如何提供售后客户支持？

客户关系 Customer Relationships

客户关系的实质是留住客户，而且要不断的向他们介绍其它新的价值主张。如何吸引客户回来并购买更多的东西？是否应该制定客户忠诚计划？发布消息推送？和渠道一样，识别出这些保持客户关系的方式非常重要，否则常常会遗忘一些本来可以发现的产品功能。

除此之外，我们还要思考几个问题：

我们何如获得、保持和发展更多的客户？

我们建立了哪些客户关系？

如何将客户关系整合到我们的商业模式中？

维护客户关系的成本是多少？

收入来源 Revenue Streams

说白了，收入来源就是企业的价值主张如何创造收入？也就是消费者为什么愿意给你付费？

那么这个模块我们思考如下几个问题：

我们的客户意愿为 什么样的价值去投资？比如：整容，其实是消费者在为自己更加好看的容貌在投资。

他们目前支付什么样的费用？

他们目前是如何付款的？

他们更愿意如何付款？

每个收入来源对总收入的贡献有多大？

关键业务 Key Activities

既然已经确定了创收的所有要素，接下来需要找到投资的业务。要实现这下价值主张，企业需要做什么？这里包括但不仅限于尽职调查活动，如市场调研、竞品分析、法律可行性分析等等。

通过以上活动我们搞清楚以下几个问题：

我们的价值主张需要哪些关键业务来支持？

我们的分销渠道或者销售渠道是什么？

甚至还要和前面讲到的客户关系、收入来源串联起来，整清楚关键业务和它们之间的关系。

核心资源 Key Resources

在确定了关键业务后，应该把注意力转向现有的资源情况。企业目前是否拥有具备合适技能的人员、设备、办公室、工具等。

前面几个环节都考虑清楚了，这里我们就考虑实现我们的价值主张，需要什么资源？

比如销售渠道、客户关系、收入来源、版权、专利、品牌等。

重要伙伴 Key Partners

为了更好的关注客户和价值主张，其实作为产品的负责人，即使有资金、有能力，也不应事必躬亲。尤其是产品MVP阶段（产品初级阶段），因为初期是实验阶段，是验证价值主张的商业模式合理性。那么我们可以利用伙伴关系。比如供应商、合作伙伴、各种服务提供商等等

我们要市面上的企业中，找到：

谁是我们的合作伙伴？

谁是我们的主要供应商？

我们能从合作伙伴那里获得哪些关键资源？

我们或者我们的伙伴执行哪些关键活动？

确定我们的重要伙伴，保持长久稳定的关系非常重要。

建立伙伴关系的动机：

优化及经济性考虑

降低风险和不确定性

获取特定资源和参与行业活动

成本结构 Cost Structure

既然对关键业务、核心资源和合作伙伴有了更好的了解，那么就可以比较容易的确定出实现该产品所需要的主要投资，并借机把相应的成本明确的罗列出来。

那么成本结构需要思考几个问题：

我们的商业模式固有的、最重要的成本是什么？

哪些关键资源最贵？

那么关键活动最贵？

作者：老聃有话说

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