年度经营计划怎么做？

又到了年底，你公司今年的年度经营计划完成得怎么样？

如果你的回答是，今年的战略目标完成得很顺利。那么恭喜你！

但是一定也有人说，完成的并不如意，和当初的目标差距很大。那么是哪里出了问题？也许你需要一个科学认真的复盘分析。

这样我们才好开始制订明年的年度经营计划。

关于年度经营计划的制订与执行，今天我来分享一下一些常用的方法论与工具。

1. 复盘与差距分析

年度经营计划的前提是公司战略，战略落实到当下，形成年度的具体目标与可执行的重点工作计划。

落实到具体操作，承接战略的前提下，年度经营计划的起点是复盘，年度复盘从差距分析开始。

所谓差距分析，是指将实际业绩与经营目标进行对比，同时对过去一年的重点工作项目（通常也叫关键任务或必赢之仗）执行情况进行点检、总结。

我在很多企业辅导中，也通常和管理层一起，从一个很容易理解和操作的动作入手，让大家做问题分析。也就是对过去一年的各项经营指标目标达成异常、年度重点工作项目执行异常进行总结分析，找到问题点。

这个问题分析工作的最直接的成果，就是形成下一年度的改进措施与计划，是明年经营计划的重要来源之一。

2. 共创共识

关于企业年度计划的制订过程，在实际操作中，很多中小企业特别是民营企业经常出现两个误区：

一个误区是：年度经营计划制订是战略层面的事情，战略层面的事情是老板的事情，不需要讨论，管理层只需要执行即可；

另一个误区是：这个工作是各个部门负责人的工作，所以各部门负责人报上来，公司层面进行汇总，就形成了公司的年度经营计划。

还有其它常见误区，如至于预算管理嘛，是财务部门的事情，和经营计划没关系，呵呵。

你的年度经营计划如果这么制订，对不起，大概率是无效的。

要想你的年度经营计划既有挑战而且务实，你必须和你的管理层有一个共创共识的过程。

共创，结合公司的使命、愿景，带领管理层畅想三到五年的战略目标，认认真真思考、讨论明年的目标与干法。

共识，这些目标与干法仅仅是你的想法还不行，还要大家在思想上达成高度一致，形成所有管理层成员共同的认知。

这是一个统一思想、统一目标的过程，这个过程直接决定你团队的执行力。

3. 目标与计划

经营需要结果，但管理一定要管动作，否则结果就没有保障。

所以年度经营计划的核心有两个部分：

量化的经营目标。量化的经营目标通常用我们熟悉的关键绩效指标（KPI）进行赋值衡量。见下图例：

1）明确可执行的工作推进计划。这些工作计划是年度关键任务的分解，必须分解到各个部门部门年度工作推进计划中去。有责任人、有明确步骤里程碑和时间节点。见下图例：

而且这还不够，公司级年度关键任务还必须分解到部门，形成部门的年度重点工作推进计划内容：

只有这两个部分都整理清晰了，年度经营计划才具备了操作层面的意义。

这里的工作推进计划是指年度重点工作的推进计划，这些计划短期是为了保证年度经营目标的实现而制订的，长期是为了打造企业核心能力而制订的。

我们也称年度重点工作计划叫做管理指标或发展指标。

这是一个企业为未来持续健康发展必须做的核心工作，也是为了打造核心竞争能力而必须做的工作。通常在时间管理理论中一定是处于“重要而不紧急”象限。是很多企业喊了十年也从来没有认真开展的工作。

4.执行力是关键

一个公司战略目标能否顺利实现，年度经营目标能够顺利达成，考验的往往是管理层的执行力，这个执行力主要体现在年度重点工作推进计划的执行力。

所以，我们也可以说，一个好的年度经营计划是否能够顺利达成，取决于团队执行力，这个执行力在很大程度下考验的管理团队的工作态度，也就是我之前提到过的职业素养的三个基本之三“严格遵守工作计划”。

根据我多年辅导的企业实践结果统计，如果你的重点工作项目特别是营销项目的完成率能达到60%以上，你的年度销售目标完成一般就有了基本保证。如果你能完成80%以上，那么祝贺你，你的企业业绩一定会出现超预期增长。而且更值得祝贺的是，你的企业正在朝一家优秀的企业大踏步迈进。

听过一句话吗，“不要和没有执行力的人讨论工作计划”，此言不虚！