薪酬策略与企业经营战略脱钩或错位；

价值贡献与薪酬收入不成正比，员工工作热情不高；

绩效与薪酬的关联度低，绩效的激励作用发挥受限；

薪酬体系的差异化程度不够，难以实现针对不同层次类别员工的精益化激励；

薪酬设计、管理不符合原则，有很大的随意性……

薪酬策略支撑HR战略与企业经营战略，适应组织在市场中的定位；

建立内部公平与外部公平兼顾的薪酬分配体系，提升员工稳定性与归属感；

绩效贡献与薪酬紧密挂钩，提高员工工作的积极性与主动性；

实现薪酬结构合理化和差异化，实现针对不同层次类别员工的精准激励……

绩效管理导向不明确；

绩效考核就是扣工资，考核结果应用形式单一，缺乏正向激励；

绩效指标设计不合理，考核指标难以量化；

绩效目标设置不合理，考核流于形式，没有起到改进的效果；

考核体系太复杂，考核成本过高；

虽然实行了绩效管理，但绩效文化并没有真正形成，绩效管理的效果并不理想……

绩效管理体系的意义在于实现公司目标到个人行动的转换，最终实现公司与个人的共赢。搭建一个健全的绩效管理体系应该从“绩效计划”、“绩效考核”、“绩效沟通”和“结果应用”四个管理环节出发，同时关注激励性与约束性的平衡。

厚通咨询专注员工激励领域，在绩效管理领域积累了丰富的成功经验，将以“考核方式、考核指标体系、考核周期、考核计分方式与结果分级以及结果应用”五个要素作为核心内容，帮助企业搭建科学完整的绩效管理体系。

基于公司战略分解设置组织绩效指标与目标值，有效引导公司战略目标的达成；

构建考核—沟通—改进的绩效循环，激发组织潜能；

实现绩效考核的成本合理化，构建高效的企业组织目标监督体系；

辅导企业绩效管理体系的落地实施，构建企业战略落地的保障体系；

厚通咨询拥有专业的员工激励软件产品，可提供绩效文化培育相关支撑服务……

员工工作积极性低。加薪和升职等传统的激励措施已经失去了塑造员工行为的力量；

员工离职率高。企业缺少留住人才的砝码；

激励成本越来越高。对物质激励的依赖有时会“打击”员工积极性，进入“有付出就得有激励”的误区；

员工认可的价值凸显，但企业内部缺乏完善的机制和有效的落地方案；

正式的管理控制无法适应充满变化和不确定性的工作环境……

积分制管理是企业人性化管理的支撑。它尊重人的主观感受，能全方位调动人的积极性，实现多元化的行为导向；

积分制管理借助积分这一虚拟激励工具奠定了效率与公平兼备的管理基调，避免了只重视劳动力价值创造的问题，多方面认可人的贡献和价值，同时节约了大量的管理成本；

通过积分制管理，企业不仅仅做到了及时激励和短期激励，还通过积分永久性和长效性激活了长期激励。及时激励和短期激励促进员工完成短期的任务目标；长期激励与未来的各种福利挂钩促使员工不断提升个人技能，做好自身职业生涯规划，促进自身和企业的双重发展……

员工职业发展通道未打通，员工职业发展空间有限；

人员队伍能力与岗位要求、公司发展不匹配，缺乏明确的任职资格、人员能力测评机制，导致结构性缺员；

人才梯队建设措施不成系统，缺乏前瞻性，难以从整体上满足企业发展需要……

明确、拓宽员工职业发展通道，细化任职资格，规范员工培养与选拔，激发员工潜能，牵引员工不断成长；

综合培养复合人才、专业技术型人才等，系统性组建人才梯队，促进人力资源的合理配置……

如何通过股权激励吸引优秀人才、保留骨干员工；

员工对股权激励了解程度较低，参与的积极性不高；

范围界定模糊，激励效果不明，高层及以上员工感受度不明显；

激励成本如何确定，每股价格如何计算，收益如何实现等；

股权激励与现有绩效管理体系不能挂钩，与企业现行人力资源体系缺少衔接……

通过调研企业薪酬与股权激励现状，了解现行人力资源管理体系，明确设计思路；

选择恰当股权激励模式，确定股权总量和计算办法，确定股权、行权价格及分配原则；

出台相应激励计划和制度文件，形成具体实操方案和管理办法，明确制度规范；

根据企业情况，协助进行员工宣讲和培训，助力方案落地实施等……

如何即具有扁平、高效、精简的“小企业”特质；

又包含奋斗、敬业与超强执行力的“创业企业”特质；

还兼具开放、进取、有激情、有事业冲动的“新企业”特质；

创新长期激励制度，绑定企业未来价值，实现全体合伙人利益一致，帮助企业提升价值……

合伙人同企业实现事业共创、利益共享、风险共担；

在合伙人获得利益后继续为企业持续贡献；

合伙人的身份能上能下，保持合伙人群体活力和奋斗者意志；

合伙人持股总额和红利的分发处于可控状态……

企业开始向“低效模式”发展，团队活力下降，员工的奋斗意识不足；

难以满足知识型员工在工作自主、业务成就等方面的高层次激励需求；

核心骨干人才流失严重，加剧人才短缺……

打开员工创新创业的实施通道，实现人才激活与企业发展的统一；

化整为零、多元经营，分担组织和行业风险；

以“二次创业”迭代企业生命周期，降低内部交易成本，克服“大企业病”……