作者：小食代（原创）

对于国际零食巨头亿滋而言，年净营收10多亿美元的大中华区不仅扮演着业绩增长加速器的角色，以亿滋苏州湖东工厂（以下简称亿滋苏州工厂）为代表的中国本地供应链体系，也正成为亿滋要在2025年实现的一系列ESG（环境、社会、公司治理）目标的重要推动力。

小食代昨天在现场了解到，该工厂去年率先启用了屋顶太阳能发电项目，预计年发电量达128万千瓦时。这也是亿滋国际在全球所有工厂中第一家采用EMC模式光伏发电的绿色能源工厂。据透露，亿滋位于北京的工厂也将于不久后启用上述太阳能发电项目。

昨天，小食代还和亿滋大中华区供应链资深副总裁张凝芳进行了交流，她谈到了亿滋在华供应链的最新思路，以及在供应链层面如何看待和应对后疫情时期的新挑战。

下面，我们来看看详情。

减排节能全球标杆

亿滋苏州工厂负责人介绍，该工厂在2004年建成投产，主要生产饼干品类。目前，亿滋苏州工厂已成为亿滋在亚洲、中东和非洲地区(AMEA)烘焙相关制品的研发和生产中心，每年有100多款产品从该工厂送到亚洲各地市场。

尽管产量不低，但该工厂在节能减排方面做出的成绩并不小。据介绍，亿滋苏州工厂启用的屋顶太阳能发电项目，是该公司在中国践行可持续发展、积极利用新能源减少环境影响的一大重要里程碑，同时也成为了亿滋全球的标杆项目。

在保护环境方面，亿滋苏州工厂也提出了自己的“小目标”：到2023年，二氧化碳排放同比2018年降低23%，自来水消耗量同比2018年降低17%，有机类废弃物产生量同比2018年降低45%。

小食代留意到，亿滋国际在上周刚发布了《2020年享受好零食报告》，披露去年该公司在全球生产过程二氧化碳排放量降幅超过20%，超额完成15%的既定目标；包装的可回收率达94%；全球零食收入中16%来自份量控制零食。

而在更早前，亿滋国际已经提出了2025年的环境目标，具体包括：将端到端二氧化碳排放量减少10%、实现产品包装全部可回收并在包装上注明可回收信息，和硬质包装原生塑料使用量减少25%等。

亿滋大中华区政府及公共事务副总裁傅悦昨天介绍，亿滋大中华区在减少对环境影响方面做出了自己的贡献。

和2013年相比，截至2020年底，亿滋大中华区工厂单位吨产品能耗使用节约12%，减少10%二氧化碳排放；单位吨产品用水量节约48%，减少35%用水量；单位吨产品废弃物产生减少了7%，亿滋在华所有饼干工厂也从2013年起全部实现废弃物零填埋。

加速供应链本土化

据亿滋国际2020年财报演示资料显示，2020财年其在中国地区实现了高个位数的增长，甚至超过了2019年的增长率。尤其值得留意的是，在去年前三个月疫情在国内爆发之初，亿滋旗下饼干业务的市场份额在中国创下了近七年来的新高。这又是如何做到的呢？

“我们觉得自己比其他国家供应链的同事要幸运得多。”张凝芳表示，由于去年国内疫情防控得力，亿滋在华工厂得以快速复工。而亿滋得以实现逆势增长的另一个重要原因，则是由于在中国本地的产业链比较完整，因此在生产环节不仅没受影响，还成功把握住了市场增长带来的机遇。

她举例，亿滋的包装材料基本实现100%都是本地采购，原材料80%以上也是本地采购，“需要进口的非常少”。

事实上，经历了去年的疫情，亿滋也提出了在华加速供应链本土化的策略。“从供应链角度而言，我觉得还是要具备相当的本土化才能灵活应对挑战。”张凝芳认为，疫情既是挑战也是机遇，客观上大大加快推进了原材料供应本土化的进程。而对于像软麦这类暂时还需要进口的原材料，亿滋则采取了提高库存的方式来确保后续的供应。

她还谈到，在去年疫情期间，亿滋在华供应链通过和各个业务单元保持紧密的合作来确保及时满足市场供应，同时在供应链内部还采用了柔性化管理的策略，并善用外部资源，对外开展泛行业的合作。比如，去年在亿滋内部运力无法满足的情况下，该公司和肯德基进行合作，借助后者空余的资源来实现产品的城市配送。

供应链四招助力创新

小食代了解到，亿滋在华供应链体系除了为各个业务部门在生产环节提供支持之外，还深度参与到了产品研发和创新的过程中。一个例子是，由亿滋在中国市场率先推出的奥利奥薄脆，如今已经被引进到全球多个市场销售。而第一块奥利奥薄脆，正是诞生于亿滋苏州工厂的生产线。

“奥利奥薄脆是本土研发中心、市场营销以及供应链体系联手合作的成果。”张凝芳向小食代表示，尽管创新是个老话题，但企业在创新层面也遇到不少新挑战：在创新速度越来越快的同时，创新的成功率越来越低。

她指出，随着电商的蓬勃发展，一款新品从创意诞生到真正摆上货架的时间已经从按月计算缩短到按天计算。与此同时，从整个快消品行业来看，如果以一款新品在市场上能“活”一年作为成功的标准来衡量，那么成功率大概只有1%-2%（即每100个里面只有一到两个）。

对此，张凝芳表示，要从供应链层面能更好地支持产品创新，首先可以善用市场上比如像代工厂这样一些已有的成熟资源，而不是所有东西都必须自己从零开始搭建，这样既可以验证行业趋势，同时降低成本和避免资源浪费。

其次，从工厂内部投资策略也需要相应做出调整。通常而言工厂都擅长做大产量的、高速运作的生产线，但对于一些新品而言，产线在投资策略上可以采用更灵活的分步投资思路。“我们不是一开始就要做一个全自动化的生产线，有可能是分步投资。比如在包装上可能更多的用一些半自动化的解决方案，这样降低开始的投资，也能给我们的业务更多的灵活性去选择。”她说。

第三是供应链如何主动参与到创新中。张凝芳认为，供应链作为最熟悉生产线的部门，可以通过对生产线的再利用来挖掘更多可能性，向业务部门和研发部门提出建议，利用已有生产设备创造最大价值。

最后，她又提出，基于中国市场的零售环境日新月异，供应链在产品包装上具备足够的灵活性非常重要。比如说来自电商渠道的定制款，对包装的要求肯定和商超渠道、便利店的都不一样，所以要解决同一条生产线怎么才能具备不同包装能力的问题。

在张凝芳看来，创新最终需要在内部形成一种文化，以及在包括供应链的各个环节达成为客户提供增值的共同目标，才能真正影响到每一个人主动投入其中。