薪酬分析怎么做？人力资源优化重要一步

薪酬分析是运用多种分析手段，对一定时期内企业的薪酬数据进行综合分析，从而反映薪酬现状，诊断薪酬缺陷，推进人力资源变革，提出优化建议的过程。综合推进管理优化，达致人力资源战略目标。薪酬分析不是孤立的，通过与岗位分析、人才结构分析等人力资源模块的相关分析，可以更加全面更加深刻地理解当 前的人力资源战略，综合推进管理优化，达致人力资源战略目标。

一、薪酬分析目的评估

老板让你去做一份报告，内容要包括薪酬和人岗匹配两个方面，你先不忙写报告，你首先要读懂你们老板的的语言，他的目的是要什么。是不是真的只要你的薪酬体系分析和人岗匹配的报告?从经营的角度，我认为他在意的是他的投入产出：(1)我花出去一块钱，我到底赚了多少钱?(2)能不能我投出同样的钱，但要收回更多的钱。(3)这些人员是不是都是在为我赚钱的人员，有没有冗员?

从这个角度，我认为你首先要对你们公司的经营状况进行评估，具体如下：

1、业绩增长：在过去的三年之内，你们的业绩分别是多少?比如2015、2016、2017，增长率分别是X万、Y万、Z万，那你再化作连续三年的比例，你就发现，你们的增长比率到底是持续性的、不稳定的还是负增长?

2、利润增长：在过去的三年之内，你们的利润分别是多少?这个方法和原理跟业绩增长一样。你必须要明白，业绩增长并不代表利润增长，老板要的是利润增长才是关键。所以，利润的增长与否，一定要分析。

3、人员增长：连续性的三年人员增长多少人?这人员增长再哪些部门?是业务部门、还是职能部门，分别增长了多少。

4、成本增长：连续性的三年人工成本是多少，增长率是多少，这个增长幅度最快的是在哪个方面(薪酬、福利、社保等等)

5、数据分析：数据都收集完毕之后，下面就是要进行分析了，如果你是小白，你不妨进行排列组合方法，比如业绩和利润、业绩和人员、利润和成本……然后从中选出三-五项关键事项，说明薪酬中，经营方面是否健康。

PS：健康度是上面要做的，下面是要做是否合理的分析。

二、薪酬分析内容

薪酬结构合理性分析：

(1)薪酬结构分析：薪酬结构包括基本薪酬、岗位薪酬、绩效薪酬、加班薪酬(有些可能没有)补贴薪酬等等，各自占比多少；

(2)绩效薪酬的合理性分析：绩效薪酬的合理性其实比较难以衡量，但可以三年的数据做参考，取三个值：业绩最高值、最低值和中间值，再取相对应时的薪酬最高值、最低值和中间值(包含提成薪酬)，如果算出来的比例，业绩和绩效是成正比，说明绩效是有效的，否则，你就要评估绩效是否有效，然后如何改进。

(3)薪酬平衡合理性分析：薪酬的平衡分为公司外部竞争、公司内部平衡分析；

A、内外竞争分析：a、内外部竞争分析主要是为了分析公司内部的薪酬和外部，周边市场和同行市场比起来如何。b、举例：比如钣金工(4S店的一个工种)市场行情大约6000-8000之间，你们达到了7000，只有大约30%企业超过你们，说明你在70分位。其他岗位同样如此。c、如果你实在没办法取同行的数字，那你就取市场行情的数字，计算这个分位数。

B、内部平衡分析：公司内部平衡主要是同岗位之间的平衡，主要是所谓的同工同酬，但一些技术工种，岗位技术不同，薪酬必然不同。比如同样钣金工，大工和小工(有些人懂什么意思)，必然不一样的薪酬。这就需要有技术评定做支持，你们如何做技术评定的。

C、从离职分析分析找原因：薪酬是否合理，从岗位流动率来说就能看出，4S行业不同岗位的流动率，多少比较合适，你们是过高还是过低，如果过低的原因是什么?如果过高，原因又是什么，要有离职分析的数据做支撑。

(4)薪酬趋势合理性分析：薪酬增长趋势结合公司业绩、利润趋势分析，这个很关键，你们的业绩和利润趋势，跟薪酬趋势是呈什么关系。由此告诉总经理，这样的增长趋势是否合理。

三、人岗匹配分析

上面都讲完了，当然薪酬分析你还可以加一些内容，如果仔细说起来，这个薪酬分析都可以搞四五篇文章都不一定写得完，因为有薪酬体系的内容，这个范围很广泛。下面我再说一下人岗匹配的分析。

1、人岗匹配的概念

人岗匹配概念有两个层面意思：

(1)第一个层面，岗位职责与员工个体特征相匹配是基础，就是这个岗位跟这个人是否符合，从人岗匹配度来说，一般90%—110%之间是匹配的，超过110%是超越胜任(大材小用)，少于90%那就是得要提升一下了。80%以下可以不用考虑了。

(2)第二个层面：岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键，就是这个岗位到底值多少钱，如果通过激励的方法，能否将这个岗位发挥更大的价值。

(3)以上两个层面，你要做的工作就多了：A、岗位价值分析并转化为薪酬;B、职业分析及能力胜任模型。、

2、人岗匹配相关工作

(1)任职资格步骤：

A、你要收集不同岗位的任务、职责、关系、劳动强度、环境和知识技能、行为能力、价值观(尤其是后三者)，画出不同的维度;

B、通过不同的维度，采用专家评估、观察法、问卷调查法等等去评估的一种办法。比如将不同维度的重要性排序，分为三等，将维度要素评价等级分为五级，计算出岗位需求得分

C、举例，详见图1(连胜任力模型)

(2)能力胜任模型步骤：

A、形成专家团队，对该任职人对应的维度，进行一一评估;

B、将评估的分值对应于入座，计算任职人的总分数;

C、将任职人的总分除以任职资格总分，得出的比例，就是匹配度。一般来说90%—110%之间。

3、岗位价值计算法

岗位价值评估，一个岗位，到底值多少钱，或者说相对值多少钱，这个是比较苦恼的一件事，这里我介绍一下薪点计算法：

(1)将公司所有的岗位要素，从不同个层面，分列出M个要素(这个要素也可以理解为维度)，每个要素的层次不超过五层，每个层次分值可以0-100分不等。层级越大，可以分值越高(3E薪酬设计法将要素不超过20个，我以前列过的是29个)

(2)专家法评分：以360度对岗位价值针对这不同维度的不同分值，计算出总分值。比如前台文员，总分值为1000分

(3)将分值转化为薪点a：如果想要简单，就总薪酬/总分值，算出每分多少钱。比如每分3.8元，那么，前台为1000，价值应为3800元，总经理为5000分，总价值就是28000元。

(4)将总分值转为薪点b：如果想要科学合理，就要将最低值和最高值，以二次方程：Y=AX2 BX C计算出来，取三个薪点总值数，得出abc常量，再将变量(薪点值)代进去计算出各自的Y值。

(5)修正薪点值：有些薪点值过大，或者有些过小，需要进行调整，理论上来说，不管直线还是曲线，不能距离过远(超过5%)

四、总结

1、写薪酬分析，关键还是要读懂总经理背后的意思，如果你读不懂，你写出来的并不一定就是总经理所需要的，那就真花了时间没有效;

2、薪酬分析要考虑经营情况、对外竞争性和对内公平性，从这几个角度去出发分析，才能做出比较公正客观的薪酬分析;

3、人岗匹配的工作是个大工程工作，包括任职资格、能力胜任模型和岗位价值匹配度三方面，不管哪个方面，都是很专业的。