立足新时代，面对新机遇，人才是牢牢抓住发展机遇的关键。基层一线作为金融行业人才“孵化池”和聚集地，肩负推进全行健康稳定发展的重任。绵阳分行作为总行级重点城市行，全省资产规模、人员规模最大的二级分行，近年来市场竞争力的持续攀升，营销创新、产品创新、服务创新等创新工作层出不穷，都离不开“人”这个核心。在绵阳分行党委“五个引领”[ “五个引领”：主要指标引领同业、风险防控能力引领同业、创新能力引领同业、服务能力引领同业、团队建设引领同业。]的目标驱动下，团队建设引领同业成为制导目标达成的关键，但随着时代的更迭，员工退休、青年培养、人才断层等问题逐渐突显，80、90后员工的政治需求、职业需求、生活需求成为基层一线员工队伍建设关注的重点。本文以绵阳分行基层员工队伍建设实际出发，采取系统调查问卷的形式，了解员工思想状况，并开展队伍建设剖析，直击痛点，探讨提出具有针对性的解决思路和措施。

　　一、绵阳分行员工队伍建设现状

　　（一）人员情况

　　1.总体情况

　　截至2017年12月末，绵阳分行共有在岗员工1049人，内设14个部门，直属机构2个，下辖一级支行11家（城区5家，县域6家），对外营业网点54个。其中：城区网点31个（含科学城支行5个），县域支行网点23个。

　　2.结构情况

　　（1）性别结构，男性427人，女性622人，男女比例为1:1.46，女性员工占比较大。（如图一）

　　（2）年龄结构，全行员工平均年龄41.55岁，其中50岁以上员工234人，占比22.31%；41岁至50岁的员工384人，占比36.61%；40岁（含）以下员工431人，占比41.08%。（如图二）

　　（3）学历结构，硕士研究生38人，占比3.62%；大学本科486人，占比46.33%；大专及以下学历人员525人，占比50.05%。（如图三）

　　（4）岗位结构（除去15名95588工作人员），管理类189人，占比18.02%；销售类407人，占比38.8%；客服类167人，占比15.92%；专业类204人，占比19.45%；运行类82人，占比7.82%；人员主要集中在销售、客户服务类岗位，占比达到54.72%。（如图四）

　　（二）思想状况

　　针对现阶段的职业认同、职工薪酬、员工福利、人才培养、关心关爱等五个方面进行满意度调研评估，506名一线员工参加了调研评估，占全部一线员工总数的64%，有效反映了当前一线员工队伍建设的思想状况。

　　1.参加调研评估的一线员工岗位类别

　　506名一线员工，对公客户经理30名、个人客户经理74名、客服经理182名、运营主管49名、支行（网点）负责人73名、支行部门负责人30名、其他(综合服务人员）68名。（如图五）

　　其中，3个月-1年的1名、1-3年的17名、4-6年的46名、7-10年的44名、10年以上的398名。（如图六）

　　2.调研评估情况

　　（1）福利待遇方面

　　在506名受评估的一线员工满意度调查中，“对本行提供的福利待遇感到”满意的有396名，占比78%；认为“本行的福利政策是完善的”有383名，占比75%；赞同“本行提供的福利（如医疗保险、年假）与本地区其他同业所提供的水平相当”的有386名，占比76%；赞同“本行在员工福利（如医疗保险、年假）等方面的宣传工作做得很好”的有381名，占比75%；

　　（2）职业培养方面

　　在506名受评估的一线员工满意度调查中，“对本行提供的培训形式感到”满意的有364名，占比72%；赞同“培训对实际工作能力与业绩的提升有很大帮助”的有391名，占比77%；赞同“本行有良好的培训计划”的有389名，占比77%；赞同“本行针对不同的岗位制定了相应的培训计划”的有404名，占比80%。

　　（3）员工关心关爱方面

　　在506名受评估的一线员工满意度调查中，赞同“本行非常关注员工的身心健康”的有343名，占比68%；赞同“本行为员工搭建了多样化的兴趣小组活动平台”的有324名，64%；赞同“本行可以合理安排年度休假”的有310名，占比61%；“感觉本行的整个工作环境与企业文化非常匹配”的有354名，占比70%。

　　（4）团队建设方面

　　在506名受评估的一线员工满意度调查中，赞同“本行目前拥有一个多样化的员工队伍”的有398名，占比79%；赞同“本行在支持、协同不同员工群体之间相互沟通交流方面做得很好”的有346名，占比68%；赞同“所在的部门或机构中，在做决策时不同的观点可以进行公开的讨论和评估”的有365名，占比72%；赞同“当工作中出现问题时，能和同事共同解决遇到的问题”的有450名，占比89%；赞同“上级对自己的个人发展提出过指导”的有338名，占比67%；赞同“能够得到领导和同事们的尊重”有的439名，占比87%；赞同“作为一名员工，充分信任我们分行”的有417名，占比82%。

　　二、一线队伍建设的具体实践

　　近年来，绵阳分行党委高度重视人员结构优化调整和员工关爱平台建设，持续加大对一线的资源倾斜，将增强基层党建战斗堡垒作用为主线，并通过机制改革、人才培育、关心关爱等举措，进一步激发一线员工效能。

　　（一）有效筑牢基层党建主体责任

　　1.完善基层党组织机构设置。针对基层党组织存在的“人员散、集中难、活动少”的问题，按照党员在3人以上的城区网点设立独立党支部、党员在3人以下的城区网点与本部部门成立联合支部党员、党员在10人以上的本部部门设立独立党支部等原则重新设立优化党支部，使全辖党支部由原来的28个增加到38个，实现基层党组织“小型化、全覆盖、易集中、便活动”。

　　2.优化党员队伍结构。高度重视基层党员发展，积极教育引导优秀网点负责人、优秀青年员工、重点业务骨干和优秀一线员工向党组织靠拢，2015年以来，新发展党员50名，其中一线员工42人,占比84%。

　　3.创新开展基层党建共建。该行下辖科学城支行党支部与科学城激光聚变研究中心第三党支部、科学城一小党支部联合设立“三叶草党建共建工作室”，以“兄弟支部”的形式突破组织框架束缚，实现资源共享、优势互补、互相促进、共同提高作用，进一步畅通银企服务交流渠道。

　　（二）扎实推进人员结构优化调整

　　1.继续推动和完善柔性团队机制建设。为强化基层市场拓展与客户维护，组建涵盖公司金融、机构金融、银行卡、私人银行、电子银行等相关条线的49名业务骨干的专项外拓团队，深化上下联动，负责全辖代发、拆迁、社保、智慧服务等重点项目的营销和推动。

　　2.加快落实网点岗位设置与劳动组合优化工作。本着岗位平稳转换、风险可控、人员结构进一步优化、充实厅堂服务力量、提升网点服务水平的原则，稳步推进网点通岗建设，促进劳动组合优化工作，全面激活网点一线营销潜能。

　　3.着力推进县域支行人员结构调整。根据各县域支行辖内网点柜面人员结构、人均工作量饱和状态、柜面人员入行时间及学历结构，重点分析人均工作量低于上级行要求的最低工作量和低于全绵阳分行平均工作量网点，一行一策制定有针对性的柜面人员结构优化方案，从而有效提升人岗匹配率，将人员投向新盈利增长点和高价值创造领域。

　　（三）不断增强人才培训频次力度

　　1.坚持因需施教，提高培训契合度。以员工培训需求为导向，结合岗位实际，通过专题调研，制定全年培训计划，形成对象细分、层次分明、类别齐全、内容和方式实用有效的培训模式，增强培训的针对性和实效性。

　　2.坚持开展差异化培训，强化内容针对性。按照管理类人人员、专业类人员、营销类人员、客服类人员的不同类群培训对象，制定不同的培训内容，同一培训主题针对不同类群对象也进行了细化和区分，充分体现培训对象的岗位特点和培训需求。

　　3.坚持全流程管理，突出培训实效。注重培训策划组织、推动落实以及检查监督，加强从需求调研、培训实施、后续评估等环节的全流程控制，实现培训精细化管理，坚持“培训必考试”，注重培训效果的转化和运用，提高培训的实效性。

　　（四）持续开展员工关心关爱活动

　　1.认真实施员工关心关爱行动计划。每年持续开展各类员工主题慰问活动，以2017年部分主题活动为例，慰问生病住院员工239人次、女员工生育25人次、直系亲属丧葬30人次、新婚祝贺12人次、高考中榜员工子女25人次，申报帮扶困难员工30人次、困难离退休内退老同志特殊帮扶20人次。

　　2.积极营造和谐企业文化氛围。通过组织开展文艺汇演、读书活动、兴趣小组建设、职工之（小）家建设、妈妈小屋建设等，不断丰富员工班后业余生活，竭力提升员工幸福感和归属感。

　　3.深入开展员工减负工程。立足为员工办好十件实事，有效减轻网点在事务性工作及中后台业务上的负担，促进一线网点将有限的人力、精力及时间投入到业务发展、客户服务与风险管控中去，全面上收三大类共计9项工作，包括常用物品及空白重要物品的集中配送、有权机关查、冻、扣业务的集中上收处理。

　　三、一线队伍建设工作中的问题

　　(一)人员结构亟待优化

　　当前，全行将提升县域支行竞争力作为转型发展的重要组成部门，逐步形成“城区+县域”两大核心市场。但不难看出，绵阳分行将“重兵”布局在了城区，一是县域员工总量仅占31.55%，低于城区11.72个百分点;二是县域员工的知识结构有待提升，本科以下学历员工占县域员工总量的58.61%，较城区高近7个百分点;三是县域员工老龄化趋势突出，50岁以上员工占县域员工总量的18.43%，较城区高3个百分点。

　　(二)员工流失率不断提升

　　80、90后员工的世界观、人生观、价值观受到多元文化的影响，具有较强的学习能力、思考能力和冲击能力，但是该类员工群体对自身缺乏科学和长远的职业规划，职业需求和职业发展存在盲目性，当理想与现实存在较大差距或长时间不能解除懈怠感的情况下，跳槽的思想将占据主导。这也是青年群体比例不断壮大，员工流失率不断提升的根源。自2015年以来，绵阳分行员工流失率[ 员工流失率=员工流失数/(期初员工数+本期增加员工数)*100%]分别从0.18%、0.55%到1.5%，呈上升趋势。

　　(三)培训方式较为单一

　　该行虽然重视一线员工教育培训工作，但在形式上一般采用邀请专家或者内部骨干开设专题讲座这样的方式，基本停留在“一个老师，一块黑板(或者一份PPT)，一群学生”的填鸭式灌输，使员工对培训内容不感兴趣，培训走神情况较多，影响了培训实效。

　　(四)青年员工培养缺乏系统性

　　青年员工入职以来，一直抱有强烈的发展欲望，但在现实中岗位轮换频次和速度较慢，也是岗位专业性的要求，因此存在长期处在同一岗位的情况，销售类和运行类岗位此类现象较为突出。青年员工长期在同一岗位，若得不到领导的认可和自己价值的实现，职业诉求不够，往往容易感到困惑和迷茫，自信心受挫，直接导致离职。

　　四、强化一线队伍建设的相关探索

　　基层一线作为全行创新转型的底部基础，是服务客户、创造价值的前沿阵地，基层一线员工队伍的好坏直接关系全行经营的发展。结合新的发展实际，立足增强员工关注度、成就感和幸福感，通过深入开展一线员工思想政治强化工程、推进人员结构优化调整、打造员工职业发展平台、构建员工关心关爱平台、建立青年员工畅销培养和激励机制等方式，切实提升基层一线员工的凝聚力、战斗力。

　　(一)持续推进基层党组织“战斗堡垒”建设

　　1.突出基层党组织“头雁”效应。基层党组织战斗力、凝聚力、协助力的高低，关键在“带头人”。把“业务精、作风正、品德纯、肯奉献、勤攻坚、强奋斗”的优秀党员领导干部选拔到支部书记岗位，并将一线员工队伍建设与经营业绩发展相结合，作为考核支部书记的重要依据。

　　2.做好思想政治教育工作前移。强化上级行党委组织部门对支行党支部的帮扶指导，建立一对一帮扶机制，从组织建设、理论培训、能力提升等方面加强对基层党支部的帮扶指导，为基层强化员工思想政治教育工作，提供人员保障。

　　3.丰富基层党建工作的创新形式。凸显党建工作的灵活性，在充分运用“党建共建”模式扩大行外“朋友圈”的同时，适应新时代员工个性，灵活转变党建工作方式，用好用活新媒体平台，将枯燥的文字形象化，丰富党建信息传播形式和样式。

　　(二)深入推进员工结构优化调整

　　1. 推动集约化管理，有效提升员工效能。全面推进体制机制改革转型，强化基础管理，建立“总-总-分”的集约管理模式，确定市分行集中流程管理、支行网点落实营销、客户经理跟踪落地的工作职责，加大对人力效能的开发。以营销项目为依托，建立和推广“个人+对公”双线营销模式，通过分析目标市场、细分客户群体逐步打造以个金营销人员和对公营销人员为主体，涵盖多部门、多层级，综合素质高、拓展能力强的组合式柔性团队，充分激发营销动力，提高市场竞争力。

　　2.优化人员构成，深入盘活存量人员。一方面，加大线上线下一体化客户服务方式的探索，强化远维团队建设，搭建线上客户之家，运用科技手段，提高对“长尾”客户和重点客户群的维护力度。一方面，继续加大低效网点人力资源开发，盘活现有一线员工资源，合理进行柜口设计，切实减少人力资源占用，提高网点人员运营效率。

　　3.强化重点县域支行人员规划，助力提升县域竞争力。针对县域支行，立足清晰分析县域支行竞争力的基础上，实施差异化人员配置策略，增强员工属地化管理，尤其加强重点县域支行人员管理，不断优化提升县域支行存量人员使用效率，建立城区与县域支行人员交流互换机制，切实做好互帮互助，以此达到增强县域竞争力的效果。

　　(三)全面打造员工职业发展平台

　　1.深度实施“匠人工程”。积极打造先进员工创新工作室——“欧俊创新工作室”标杆形象，按照对外要锻造品牌、创立口碑、树立形象;对内要弘扬精神、创新引领、培育人才的职能定位，打造一支富有活力、敢打难仗、能打胜仗的一线员工队伍。

　　2.突出提升员工专业技能。将员工培训作为助力一线员工队伍职业发展的重要途径，始终坚持“因需施教”，积极运用移动端学习渠道，采取“走出去”和“请进来”等方式，不断扩展教育资源，切实提升培训的有效性。

　　3.注重开展干部梯队建设。进一步优化干部选拔机制，将“一时”和“一贯”相结合，在做好顶层设计的同时，加大对基层的日常调查了解，其任用选拔考核要将领导印象与基层印象相结合，综合考虑确定人选，有效避免人才培养与选拔的主观性和盲目性。同时，优化后备人才库建设，将看准的人才，要果断纳入后备人才库管理，大胆使用，积极在实践中磨练，并建立培养跟踪机制，全方位了解培养对象综合素质提升情况，实行打分制，设定考评分数线，使他们尽快成长起来。

　　(四)竭力构建员工关心关爱平台

　　1.进一步增强工会纽带作用。始终坚持以人为本核心理念，充分发挥好工会与员工沟通渠道作用，尤其是基层工会组织，作为服务于一线员工的阵地前沿，需要进一步提升对一线员工的思想关注和情感关注，积极组织开展健康讲座、文化活动、心理治愈等活动，有效激发基层工会的凝聚作用。

　　2.进一步提高员工归属感。一是持续开展困难员工帮扶行动。每年开展两次集中救助，结合随时可受理的应急救助模式，确保全覆盖帮扶的基础上实现及时精准救助;构建重大疾病员工就医绿色通道、困难员工子女助学、员工爱心互助等帮扶机制，切实帮助员工解决实际困难;加强对离异、丧偶及失独困难女员工的关心关爱，传递工商银行大家庭的温暖。二是持续推进职工之(小)家建设。深入开展建家活动，根据现有职工之家、职工之小家的现状，不断优化硬件建设，加大对老旧设施的更新和维护，并针对哺乳期的女员工，继续做好“妈妈小屋”建设，加大生活气息的营造。三是持续开展员工兴趣小组活动。加强各类兴趣小组的建设，将兴趣小组活动开展制度化，确保全行员工能够定期开展健身、艺术、文化休闲等活动，丰富员工业余生活，不断增强组织吸引力。

　　3.进一步维护员工自身利益。着力践行以员工为中心的发展思想，通过逐年开展为员工办“十件实事”，把全行员工最关心、最直接、最直接的利益关心好、维护好、发展好。

　　(五)积极加大青年员工长效培养和激励机制建设

　　1.加强青年员工思想教育。坚持以理想信念教育为核心，结合习近平新时代中国特色社会主义思想，引导青年员工树立正确的世界观、人生观、价值观，不断完善人格品质，增强大局意识。加强行情教育，帮助青年员工认识和理解全行发展战略、工作目标和主要任务，促使全行青年员工主动投入到分行的转型发展和创新突破的各项工作中，努力实现青年员工在为工商银行奉献青春的过程中实现远大理想和个人价值。

　　2.注重青年创新团队建设。契合青年员工蓬勃朝气，积极营造鼓励创新的发展环境，加大培育创新人才。结合现阶段至上而下的创新模式，探索至下而上创新模式的转变，尊重青年员工的创新需求，及时给予80、90后关心和支持，尊重创新思维、理解认识行为、支持大胆突破，并在符合规章制度的基础上，对基层创新工作充分授权，如建立创新小组、创新中心、创新孵化器实验室等，鼓励基层一线青年员工开展创新工作。

　　3.实施青年骨干人才培养计划。着眼于中长期人才建设需要，按照干部管理权限，建立横向包括主要条线、纵向包括各职务层级的青年骨干人才库，选派忠诚于工行事业、责任担当意识强、工作业绩突出、群众认可度较高的优秀青年员工到基层一线机构挂职锻炼，承担管理职责，为打造一支专业精通、作风优良、结构合理、适应未来经营管理需要的青年管理人才及专业人才队伍。(本文荣获2018年全国金融系统思想政治工作和文化建设优秀调研成果优秀奖。为利于当前交流分享，刊登时对文中数据等内容进行了一定更新)