华为考察走进华为坂田总部参观学习华为流程与组织变革

在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。

——任正非

10月28-29日，北京某国有企业一行30人在跨界标杆考察网马博老师的组织下，一同走进位列世界五百强底49位的华为坂田总部进行对标考察学习，此次华为对标学习为期两天，先后就华为奋斗者文化、华为以客户为中心的流程变革、华为以客户为中心的干部管理等进入了深入学习交流。

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以下华为三次关键组织变革内容提炼！

我们先看来一下华为组织结构变革过程。

1、华为的直线层级组织架构（1987～1994年）

华为创业初期，组织结构是非常简单的。到1991年，公司也才20多个人，尽管有组织结构，但也是非常简单的中小企业普遍采用的扁平组织结构，所有员工都是直接向任正非汇报。

到1992年，华为销售规模突破亿元大关，员工人数达到了200人左右。组织结构也开始从扁平组织结构转变为直线层级组织结构，除了有生产和销售部门，也有了支撑流程部门，如财务、人力资源部门等。

2、华为的矩阵式组织架构（1994～2009年）

到1995年，华为的销售规模已经达到15亿元，员工数量也达到800人。到了2000年，销售额就已经突破200亿元，这几年的时间，华为基本上都是以100%的速度在增长。

华为在这段时期，逐渐地从集中化战略转向横向一体化战略，从单一研发、生产、销售程控交换机产品，逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域，战略也开始朝着多元化发展，从而成为一个能提供通信整体解决方案的公司。

由此，华为开始进行组织结构的调整，从划小经营单位开始，建立了事业部与地区部相结合的二维矩阵式组织结构。

3、华为的事业群式组织架构（2010年至今）

2010年，华为的销售规模达到1853亿元，首次进入世界500强企业，排名第397位。在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略。在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略。

华为这个时期的组织结构，从原来的事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。

华为的组织结构核心是两部分：

（1）决策结构，股东会是华为公司的最高权力机构，董事会是华为公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，行使公司的战略与经营管理决策权，监事会负责对董事/高级管理人员履职以及公司经营、财务、合规的监督等。

（2）业务结构，以客户、产品和区域三个维度的组织架构，共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。运营商BG负责运营商客户，企业BG负责面对企业/行业客户，消费者BG负责面向终端产品用户。

华为的组织从扁平化结构进化层次结构，现在又到事业部结构，有什么规律吗？华为除了组织变革，还进行了哪些深度的变革？华为的变革能给我们中国企业带来哪些借鉴？欢迎一起走进华为，对标华为变革管理！

华为及其他知名企业参观考察咨询电话：18511456825（同微信）马老师