阿里巴巴本地生活服务公司战略分析讲解学习

阿里巴巴本地生活服务公司战略分析

7.参考文献 (15)

1背景介绍

1.1事件

10月12日，阿里巴巴CEO张勇发布员工信宣布正式成立阿里本地生活服务公司，饿了么和口碑合并组成国内领先的本地生活服务平台。阿里本地生活服务公司也明确了未来目标——重新定义城市生活。阿里巴巴表示，阿里本地生活服务公司的成立是阿里巴巴集团完成对大消费领域布局的重要里程碑。这意味着，继新零售取得丰硕成果后，本地生活服务已成为阿里生态战略的最新高地。

1.2本地生活服务即其优势

那么什么是本地生活服务？互联网本地生活服务，就是将当地、线下、具有实体店铺的餐饮、生活服务、休闲娱乐等商家服务信息，以一种“网店”的方式呈现给网民。通过本地生活服务的平台，帮助用户看到所在地的商户，给用户提供便捷、全面的商户信息，给线下商户提供免费的推广渠道，说的简单点就是将线下店铺转化为线上店铺，便于顾客的选择和店铺推广。这也展现了它独特的优势：为用户提供综合的当地生活服务信息，迅速方便的找到想要的商品；为线下商家提供免费的推广渠道，让用户可以通过本地生活服务平台找到商家；节约了找寻商家的时间成本；扩大了商家的推广力度。目前，国内的携程、去哪儿、百度糯米、大众点评等作为O2O的一种先行存在打开了本地服务的大门。本地生活服务是从线下商家到线上的整合，是一个传统行业和互联网行业的有机结合，看似简单的平台，却要给消费者、用户带来巨大的方便。而阿里本地生活服务公司可能要创造的是一个更加关注于吃喝玩乐的新的淘宝商城。

1.3成立阿里本地生活服务公司的战略考量

阿里巴巴进军本地生活服务当然不仅仅是看中了这一万亿的市场的盲目进入，更多的是出于对自身的战略考量。对阿里巴巴整个帝国而言，新零售是最新实施的重要战略。截至今年6月底，盒马鲜生已在13个城市拥有45家自营门店。高鑫零售旗下大润发与盒马合作成立“盒小马”，在较低线城市探索更多业态门店的扩展。今年8月份，阿里巴巴和星巴克达成新零售战略合作，内容包括通过饿了么配送星巴克咖啡，与盒马推出“外送星厨”等等。这些案例，被可以视为阿里巴巴新零售模式已经成形的标志。从新零售的层面，更能看清阿里的战略意图。王磊接受《财经》访谈时，回答“阿里为什么收购饿了么？”是这么回答的：第一是本地生活对阿里是非常重要的入口。阿里从实物电商到数字电商（大文娱），再到本地服务电商，是一脉相承的事。阿里所有都围绕消费者和商户的商业互联网化，只是场景不停在变。第二是即时配送对阿里新零售来说是核心基础设施。第三是高频的支付场景，对阿里金融业务是支撑。阿里进入新零售有其战略目的：一是本地服务的流量入口，二是饿了么的蜂鸟配送系统（更重要的，可能还是外卖配送系统）。

1.4阿里的竞争模式

阿里进入本地生活服务又是如何竞争的呢？用阿里旗下菜鸟网络行院院长陈威如的话讲就是覆盖竞争。“覆盖”代表一个平台企业通过自身的优势，袭击处于不同领域的平台企业，通过捣毁对方的利润池来瓦解对方的市场掌控度，进而吸收对方的市场客源。放在我们的讨论场景就是，阿里与蚂蚁可以不要大餐饮领域的收入和利润，甚至大幅度补贴，而获得用户。它完全可能在支付等方面获得收益，又可以支撑往线下走的新零售战略（支付、本地生活、新零售在阿里与蚂蚁体系内是独立的业务群组）。熟悉互联网的人常以免费来说这种竞争现象，比如360曾经把杀毒软件免费，而近年来自红包大战的兴起后，以一个市场补贴另一个市场已经越来越平常，可以说从免费的零变成了负费了。这种情况当然不是真的有损企业的利益，而是一种市场占有的手段。现今，阿里在强调阿里生态战略的“履带式前进”规划，也就是，“旗下业务轮流领跑，带领其他业务共同前进”。这个说法很形象，是从另一个角度描述了超级平台的业务发展路径，即在它的宏大战略下是子平台的相互支撑，各个平台之间相互增大流量，已经成熟的平台来支持新平台，同时新平台的快速发展推动整个超级

平台的发展。当然，外卖行业是一个非常有吸引力的行业，从美团财报透露的信息，本地生活或更准确地说外卖是可以成为新的“领跑”板块，对美团如此，对阿里可能是相似的。2018年上半年，比去年同期相比，美团到店、酒店及旅游业务交易金额（GTV）增长仅有10.6%，而外卖交易金额增长97.0%，由623亿元增长到1227亿元。如果看毛利率的话，到店毛利率通常在接近90%，而外卖仅为接近10%。因而，从美团的数据看，阿里有充分的理由在当下和未来一两年将外卖作为补贴的板块，以实施“覆盖”竞争战略，并由它作为在线下领跑的业务来“履带式前进”。

根据以上描述，可以看出阿里巴巴的竞争主要靠生态。生态体的价值源于网络节点的数量。梅特卡夫定律提到：网络的价值等于网络节点数的平方。由于加入阿里的网络节点越来越多，网络节点之间的协同效应越来越强，这些网络节点相互共生、共存、共成长，有自己的生命力。点形成线，线形成面，面形成体。通过十多年的成长（有节点角色自发性的成长，也有平台自身的成长），阿里逐渐演化成为一个网络生态体。而收购饿了么成立本地生活服务公司，在为阿里的生态网络提供许多新的节点，大幅度提高整个网络的价值，也大幅度提供高了网络的覆盖范围，使得阿里生态几乎实现了衣、食、住、行、娱的全方面。

衣：天猫、淘宝、银泰、aliexpress、Lazada、Daraz……

食：饿了么、天猫、淘宝、盒马鲜生、口碑、大润发、欧尚、天猫小店……

住：飞猪、居然之家、天猫、淘宝……

行：飞猪、哈罗单车、高德地图、支付宝二维码乘公交地铁……

娱：虾米音乐、大麦网、阿里体育、阿里影业、淘票票、优酷土豆、UC、新浪微博……

阿里巴巴作为基础设施为它所演化出的生态体提供：支付服务、物流服务、金融服务、云计算服务、广告营销服务。在阿里生态体里，个体角色同样多样纷繁。卖家为买家服务，物流服务商、淘女郎、电商培训师、摄影师、软件服务商、广告联盟、客服、店铺美工人员、文案员、淘工厂等等为卖家服务。多种多样的个体角色形成一条条供应链，又交织成一张张供应链网。网络中各个节点相互支持相互合作共同成长。

2.环境分析

2.1PEST分析

2.1.1政策导向

从政策角度来谈，2018年党中央发出了一系列相关的重要号召，首先要深入贯彻供给侧改革，培育经济增长新动能，造就一大批依靠创新发展，发挥先发优势的创新型企业，而互联网作为时下热门产业，已然成为经济发展重要支柱，创新的重要源泉，更好地发展电子商务无疑可以有力的推动供给侧结构性改革，同时，阿里集团具有庞大的业务体系，包括淘宝、天猫、阿里妈妈等具有强大竞争力的服务，建立本地生活服务可以有效将各种服务整合，提高资源的利用率，促进经济发展，其次习总书记在亚太经合会议上明确提出：“把握包容性机遇，拥抱数字化未来“的主题，故而电子商务的发展在近年来必将迎来一个发展的良好契机。政府还施强有力的扶持政策。在农村电商领域，电子商务进农村综合示范县已达1016个，其中国家级贫困县737个，覆盖全国贫困县总数的88.6%。商务部指导成立中国电商扶贫联盟，组织29家电商及相关服务企业，帮助351个贫困县的487家企业开展网上销售。遴选出185个重点扶持农特产品，加大支持力度，资助企业开展“三品一标”认证，提升品牌化、标准化水平。根据商务大数据监测，1-11月，全国农村网络零售额达 1.24万亿元，同比增长31.0%，全国农产品网络零售额达2013.5亿元，同比增长33.6%。在跨境电商领域，向全国复制推广综试区以“六体系两平台”为核心的管理制度，带动产业园区和企业转型升级。1-10月，海关验放的跨境电子商务进出口总额达1110.4亿元，同比增长89.6%。

2.1.2经济发展

从经济角度来讲，随着我国经济发展，我国GDP不断提高，居民生活水平不断提高，人均可利用收入不断提高，200多个贫困县脱帽，正迈向全面小康社会，与此同时人们的消费需求也不断提高，对商品的预期也不断提高，而因为对货物不满意而导致的退货行为在电子商务领域尤为显著，这使得高水平的管理迫在眉睫，故而阿里的本地生活服务应运而生。

2.1.3社会影响

从社会角度，互联网全面渗透国民生活，线上线下融合成为新商业发展共识。截止2017年12月，我国手机网民规模达到7.53亿，网民中使用手机上网人群的占比由2016年的95.1%提升至97.5%。移动端设备的普及与移动技术的发展推动消费场景多元化，O2O模式得以渗透居民生活的每个角落，服务范围向更深更广阔扩散。

2.1.4技术支持

从技术角度讲，阿里收购了饿了么并与自己原有的口碑APP融合，利用既有的交易平台以及原有的稳定客户源可以很方便的实现本地生活服务，同时阿里具有电子商务领域首屈一指的行业地位，具有充足的高技术人才，支持企业实现战略目标。此外电子商务领域基础设施不断完善。及时配送、移动支付发展创新支撑O2O持续增长。即时配送的发展升级及移动支付的普及完善了O2O服务闭环。对于消费者，移动支付的高速发展使得消费者场景更丰富便利。对于商家，移动支付不仅能记录交易信息，更为O2O企业跟踪预测消费者行为，进行精细化营销奠定了基础。

2.2行业前景

从行业发展前景来看，电子商务正快速发展，并在未来一段时间内将会持续走高，根据近三年来的电子商务发展报告显示：2016年全国电子商务交易额达26.1万亿元，同比增长19.8%;网上零售交易总额达5.16万亿元，同比增长26.2%，我国世界第一大网络零售市场地位进一步稳固；农村网络零售交易额8945.4亿元，已占全国网络零售额的17.4%。2017年全国电子商务交易额达29.16万亿元，同比增长11.7%；网上零售额7.18万亿元，同比增长32.2%。全国网络购物用户规模达 5.33亿，同比增长14.3%电子商务直接从业人员和间接带动就业达4250万人。农村地区和农产品网络零售成为亮点，上半年全国农村网络零售额达到6322.8亿元，同比增长34.4%，占全国网上零售额的比重为15.5%。全国农产品网络零售额达到906亿元，同比增长39.6%。可见行业前景一片大好。

除了有利条件还有一些不利因素存在，首先金融危机的风险仍然存在，各行业普遍萧条，经济增长动力不足，互联网企业裁员已经成为一种普遍现象，据报道，黑龙江一家互联网企业校招共签约167名应届毕业生，但随后对其中103名违约，违约

率高达60%，2018年初炒得火热的区块链技术终究再一次沉入海底，比特币从20000美元跌至3000美元，其次中美贸易战刚刚结束，其影响仍未消除，同时美方出尔反尔已经是非常正常的事情，很难说未来中美贸易关系究竟会如何发展。第三，随着电子商务继续发展，阿里，京东等一家独大的局面将难以维持，推出本地服务模式乃是顺应时代潮流之举。

2.3五力模型分析

使用五力模型对企业所面临的竞争环境进一步分析：目前的状况，对于互联网本地生活服务的商务模式潜在的进入者较少，因为行业对稳定的客户源、强大的技术都具有严格的要求，为进入行业者提供了壁垒，第二替代服务众多，微信、qq等企业具有庞大的客户源和便利的支付手段，同时提供了本地生活服务平台，使用户可以方便的使用微信等进行约车，购买出行车票，订购酒店等。第三，同行业的竞争者众多，美团，携程都可以提供类似的服务。

3.公司层战略

3.1阿里本地服务公司组成

3.1.1饿了么公司简介

“饿了么”是2008年创立的本地生活平台，主营在线外卖、新零售、即时配送和餐饮供应链等业务。创业10年，饿了么以“Everything 30min”为使命，致力于用科技打造本地生活服务平台，推动了中国餐饮行业的数字化进程，将外卖培养成中国人继做饭、堂食后的第三种常规就餐方式。

3.1.2口碑公司简介

“口碑”平台开放支付、会员、营销、信用、社交关系链等九大接口，引入更多的系统商、服务商共同为线下商家提供价值。[2]覆盖餐饮、超市、便利店、外卖、商圈、机场、美容美发、电影院等八大线下场景，遍及全国200多个城市和澳大利亚、亚洲及港澳台等12个国家与地区。

3.2阿里本地生活服务公司业务

阿里本地生活服务公司与阿里生态内原有各个板块产生更大的协同效应和化学反应。在新零售、会员体系、营销、物流、金融等领域，围绕城市生活，都将产生无限的想象空间——以每个人为中心，在3公里半径内，到店享受个性化服务，在家也有丰富餐点和超市日用送上门；在手机淘宝下单，最近门店发货，30分钟送到家；完备的社区医药服务24小时在线，24分钟送达……最终，数字化的本地服务将延展到人们日常生活的方方面面，惠及8亿中国城镇居民。

3.3横向一体化战略分析

阿里本地生活服务公司正在打造新零售服务模式。新零售，即企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段并运用心理学知识，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。

“饿了么”公司其优势在于其强大的及时配送能力，能将小件商品在短时间内送达消费者手中。从其App中可以看出，“饿了么”功能主要有：

1、网上预定外卖

2、反馈物流信息

3、点评外卖

4、优惠打折

“饿了么”服务大概是在以消费者为中心的三公里范围内。短距离的配送，可以保证及时服务。

“口碑”公司是以商家口碑为主题的UGC聚合互动平台，汇聚了来自真实网友、行业专家、法律顾问、媒体的商家口碑内容，也有来自商家的反馈。其主要服务：

1、搜索消费者关注的商家口碑，发表消费者对商家的看法。

2、消费者可以发表与商家交易中具体的经历，表扬或吐槽不限，只要真实，且就永不删除。

3、真实的消费投诉案例，会有行业专家、法律顾问提供专业点评，教你维护自己的合法权益。

通过上述服务，“口碑”旨在帮助消费者选择合适的商家，通过消费者亲身经

历，提高信息的真实度。

“饿了么”与“口碑”的结合，使“线上”、“线下”服务相结合，为消费者提供了多种服务。传统零售业只是消费者到店里进行选购、支付等简单的购买行为，而新零售不仅增加了提前获悉商家及其产品的信息、融入当代社交特色，还增加了产品到消费者手中的服务，改变了零售行业。与信息技术的结合，为消费者创造了更多的价值。而且这种服务模式也符合当代人的消费习惯。

3.4与美团本地生活服务对比

美团本地生活服务与阿里本地生活服务在公司层战略方面都采取横向一体化战略。两者都在努力拓展服务范围，让消费者享受到便捷的“到家”和“到店”服务。

3.5波士顿矩阵分析

从业务层面讲，阿里本地生活刚刚推出不久，不具备明显的金牛业务，而反观美团，作为外卖行业首屈一指的企业，从创立之初有自己的愿景、使命：到店业务一直是美团的明星业务，是美团创办最初的原始业务，到家业务从2015年的明星位置转变成金牛位置，发展成为美团获利最多的业务，与美团采取的战略是分不开的。美团对于到家业务采取的低成本策略，帮助该业务迅速抢占市场，实现了高速增长，成为盈利的金牛。从另一个角度，作为行业的佼佼者，在近些年的发展过程中，美团有了自己的稳定客户源，在技术水平上实现了较高的客户满意度，增加了客户转换成本，并且在近些年的融资竞争中赢得了腾讯的大力支持建立了良好的合作伙伴关系，使得在竞争中略胜一筹。

4.职能层战略

职能层战略描述了在执行公司战略和竞争战略的过程中，企业的每一个职能部门应采用的方法和手段。职能层战略在公司战略和竞争战略的基础上制定，与公司战略和竞争战略相互支持和补充，用以保证公司战略和竞争战略的实现。但职能层战略要较上层战略更具体和专门化，且具有行动导向性。公司战略只是给出了公司发展的一般方向，而职能层战略必须指明比较具体的方向。职能层战略的时间跨度要较上层战

略（公司战略、竞争战略）短得多，同时职能层战略的制定需要较低层管理人员的积极参与。职能层战略的作用是支持上层战略，培养或改善企业能力，使企业以此获得竞争优势的基础，进而通过差异化和低成本增加顾客的效用，最终为企业带来竞争优势、卓越的赢利能力和利润增长。

我们将阿里在本地生活服务方面的职能层战略细分为五个方面的战略：服务战略、营销战略、财务战略、人力资源战略和研发战略。同时我们将阿里在本地生活方面的业务主要分为“外卖服务”和“到店服务”两部分，“外卖服务”主要包括饿了么、盒马生鲜、阿里健康等将商品通过配送提供给客户的服务，“到店服务”主要包括口碑、淘票票、飞猪等在线上购买后仍需到店才能享受的服务。在对职能战略的分析中，我们会将这两个不同的服务类别分开进行各个细分职能战略的分析。

4.1“外卖服务”的服务战略

目前在本地生活领域，阿里的主要竞争对手是美团，两家的竞争目前看来仍是在打价格战，两家提供的商品和服务同质化的程度也较高，这一点无论是“外卖服务”领域还是“到店服务”领域都不例外。但是在当前的消费文化里，消费者除了重视产品和服务的价格，也越来越重视产品和服务的质量与效用。因此阿里现阶段在重视价格的同时，也加强了对商品和服务的质量管理。

在“外卖服务”领域，除过价格优势之外，阿里目前主要通过利用饿了么强大的配送体系和更加智能的配送算法来获取竞争优势。阿里提供了更加快速的配送服务，同时给出了更精准的配送时间预测，这更符合目前消费者，尤其是白领群体、学生群体的需求。

4.2“到店服务”的服务战略

在“到店服务”这一领域，阿里和美团并未有显著地差别，主要还是进行价格战。我们认为阿里未来可能会通过加强和本地商家的合作，来为平台客户提供更优质、更低廉的服务，进而获取自己在这一领域的竞争优势。

4.3“外卖服务”和“到店服务”在其他四方面的战略

在营销战略、财务战略、人力资源战略和研发战略上，我们认为“外卖服务”和

“到店服务”的战略思路基本一致的。

在营销战略方面，阿里根据平台用户的消费习惯，进行了有针对性的营销。对于价格敏感度较高的顾客，通过低价作为营销的主要手段，而对于价格敏感度较低以及对于商品和服务有更高要求的顾客，以品质、创新和客户响应速度为主要的宣传点。

在财务战略方面，阿里的财务部门通过融资或者利用“金牛”的利润等手段，准备好了充足的资金，以加大对本地生活服务的投资，来应对价格战、提高市场占有率、完成服务升级等，同时也支持其人力资源战略和研发战略。

在人力资源战略方面，为了能提供更有品质和创意的商品与服务，人力资源部门招收了更多有管理学背景的员工，以及有创新才能的员工，利用他们来提高生产部门的工作效率、管理水平，为生产部门注入创新能力。

在研发战略方面，研发部门通过对数据的挖掘和分析、利用人工智能技术，加强对用户群体的认知，帮助平台更好地了解用户的需求、以提供更符合消费者期望的产品和服务，同时也帮助营销部门根据对用户的画像进行更精准的营销。

5.业务层战略

5.1本地生活服务业务

互联网本地生活服务，就是将当地、线下、具有实体店铺的餐饮、生活服务、休闲娱乐等商家服务信息，以一种“网店”的方式呈现给网民。通过本地生活服务的平台，帮助用户看到所在地的商户，给用户提供便捷、全面的商户信息，给线下商户提供免费的推广渠道。

阿里本地生活服务公司由饿了么、口碑合并组成，饿了么和口碑将进一步从“到家”和“到店”两个场景合力并进，饿了么丰富的本地生活服务资源和强大的即时配送能力，加上口碑的成熟商家服务体系和深刻的消费者洞察，将成为一个整体，推动以餐饮为主体的本地生活服务市场的全面数字化、互联网化升级。未来，本地生活服务公司将与阿里生态内原有各个板块产生更大的协同效应和化学反应。在新零售、会员体系、营销、物流、金融等领域，围绕城市生活，都将产生无限的想象空间——以

每个人为中心，在3公里半径内，到店享受个性化服务，在家也有丰富餐点和超市日用送上门；在手机淘宝下单，最近门店发货，30分钟送到家；完备的社区医药服务24小时在线，24分钟送达……最终，数字化的本地服务将延展到人们日常生活的方方面面，惠及8亿中国城镇居民。

对于业务愿景，阿里CEO张勇在员工信中写道：“在社会商业走向新零售、新金融、新技术、新能源和新制造全面结合的数字经济时代的今天，阿里本地生活服务公司的目标也绝不仅仅是做大餐饮市场，它将承担更大的使命——重新定义城市生活，让生活更美好、更便利。”

对于本地生活服务这个业务，阿里本地生活服务公司有一个强有力的竞争对手：美团本地生活服务公司。美团本地生活服务公司先阿里本地生活服务公司开展本地生活服务业务，但是阿里本地生活服务公司有口碑和饿了么，在676个城市服务商家达到350万。在饿了么的平台上，有66.7万的月度活跃骑手为消费者服务，平均每个用户每年下单近20次；在口碑的平台上，1.67亿月度活跃用户充分享受着完善的到店服务。所以阿里本地生活服务公司虽然后进入这个市场，但竞争力量不容小觑。

5.2波特矩阵分析

波特战略矩阵如下：

对于阿里本地生活服务公司来说，其服务对象是8亿中国城镇居民，竞争范围几乎是整个产业，所以公司可以采取的战略有成本领先战略和差异化战略。

成本领先战略是指企业强调以低单位成本为用户提供低价格的产品。这是一种先发制人的战略，它要求企业有持续的资本投入和融资能力，生产技能在该行业处于领

先地位。对于阿里本地生活服务公司来说，公司业务提供的不是产品，而是服务。服务质量相差无几时，价格低的一方将会获得竞争优势。所以此时成本领先战略对于现在的美团一家独霸和阿里本地生活服务公司强有力的竞争来说要变成对消费者而言的低成本战略，而不是对公司的低成本战略，两者对于成本的把控都旗鼓相当。所以阿里本地生活服务公司想要抢占市场，扩大发展，价格战是一个很好的战略。

事实也的确如此：2018年7月2日，饿了么启动“夏季战役”，饿了么 CEO王磊表示，“在接下来两个月，我们将投入数十亿元，完善整个餐饮外卖体系，提升本地生活服务平台能力。”8月6日，饿了么 CEO王磊在接受《财经》采访时表示，饿了么目前投入30亿元的补贴，并提出争夺50%市场份额的中短期目标。王磊表示，“如果说之前的餐饮外卖战争是在上半场，是初级的竞争，主要在补贴、BD、拉新店，那么本地生活服务市场竞争的下半场才刚刚开始”。增加用户补贴是外卖大战的“大招”，但也意味着烧钱。从美团Q3的业绩报告来看，美团Q3烧钱并不多。王慧文也曾公开表示过：“他们要烧钱，我们没必要说他们花多少、我们花多少。他们需要比我们多花很多才会有效果。”

差异化战略，也称特色优势战略。是指企业力求在顾客广泛重视的一些方面，在该行业内独树一帜。它选择许多用户重视的一种或多种特质，并赋予其独特的地位以满足顾客的要求。它既可以是先发制人的战略，也可以是后发制人的战略。

可以说，在本地生活服务这一块，阿里本地生活服务公司和美团都是以‘吃’为核心，在业务上将着重于外卖和到店酒旅等两大业务，双方在这两方面都具有很强的竞争力，但是阿里本地生活服务公司有饿了么、口碑、阿里巴巴等公司的资源，可以开展很多差异化服务，从而达成对于美团的竞争优势。

两者合并后，在新框架下，饿了么丰富的本地生活服务资源和强大的即时配送能力，加上口碑的成熟商家服务体系和海量支付数据，将进一步有机融合。在这个本地生活服务平台，阿里可以为商家提供金融、数据、营销、即时配送、Saas服务系统、会员体系等一系列的支持。为商家提供完善的生态服务输出和业务升级，为消费者提供更为丰富的场景选择，这就是阿里本地服务公司的差异化战略，也是其核心竞争能力。

在本地生活服务这个行业，美团已建立起强大的护城河。可以说除了阿里，美团再难遇到可以与之竞争的对手了。对于新进入者来说，这个行业已经形成了足够高的壁垒，除非依附于已经拥有流量入口的巨头，不然要在这个市场上占据一方，绝非易

事。在线下，互联网公司们再也无法靠一张天网一统天下。由于本地生活O2O服务的特性，市场格局不会像纯线上业务一样出现一家垄断的情况。在经历充分的竞争之后，极有可能形成稳定的双寡头格局。

5.3成长战略

阿里本地生活服务公司才成立不久，对于本地生活服务业务来说还处于成长阶段，所以制定合适的成长战略对于阿里本地生活服务公司来说是至关重要的。

阿里本地生活服务公司由饿了么和口碑两家大公司共同成立，拥有雄厚的技术、丰富的资源以及巨大的市场空间。所以阿里本地生活服务公司的业务成长很有可能会有新的服务以及新的市场这些成长方向。也就是说，成长战略中的四个战略：对现有服务和市场的保护和加强、对开辟新服务的技术渠道开发、对扩展新市场的市场开发以及市场和服务同时扩展的多元化发展都会被依据实际情况进行采用。所以阿里本地生活服务公司可以实施战略组合，以期得到更好的发展。

就实际情况而言，2018年，阿里95亿美元全资收购饿了么，更早前，口碑从蚂蚁金服调整至阿里巴巴集团，正式进入阿里巴巴新零售生态体系。在过去的半年时间里，善于“在高速路上换引擎”的阿里，依靠搭建多年的商业生态“高速公路”，对饿了么和口碑进行全面升级。就饿了么而言，一方面，手机淘宝、天猫、阿里健康、零售通、淘票票等与饿了么对接，另一方面，蜂鸟作为阿里新零售的基础设施建设开始承担更多配送任务；而专注“到店”服务的口碑则开始利用手机点单和智慧餐厅帮助线下门店将交易、用户、商品逐步实现数字化和互联网化的升级。公司成立前的这些并购措施加快了公司在本地生活服务这个市场上的成长速度；星巴克是今年9月19号才和饿了么合作上线咖啡外卖的。在此之前，美团，百度外卖都快把星巴克的门槛踏平了，结果阿里旗下的饿了么拿下了星巴克的外卖业务！为了让星巴克放心，饿了么专门培训了一支蜂鸟团队。在培训内容中，甚至还包括与星巴克门店伙伴同款热情洋溢的笑容。在正式上线前，测试小组封闭测试超过3个月。仅热美式咖啡这一款饮品，在仿真测试中的消耗量就超过 10000杯，测试总时长超过 2000 小时。饿了么也为星巴克量身定做了一款保证温度的外卖箱。而星巴克也专门花费五个多月的时间，设计了一款防止滴漏的杯盖。寻找战略联盟，阿里本地生活服务公司也一直未曾松懈。

5.4与美团本地生活服务对比

阿里本地生活服务公司的最大竞争对手是美团。美团较阿里先进入本地生活服务市场，已经发展得比较成熟，但阿里本地生活服务公司相对于美团的最大竞争优势是来自阿里巴巴集团的现金流支持，而美团多年运营高亏损，如2016年经营亏损高达62.5亿，但同期经营活动流出为19.1亿，换句话说，运营层面的强亏损在现金流方面被美团以应付商家款项和押金消解了。多年的亏损不足以让其继续用应付商家款项和押金去和阿里打价格战，前期高补贴，打硬仗，后期市场稳定获得现金流和盈利的战略在阿里虎视眈眈的情况下很容易出现现金流问题。因此，阿里对美团的价格战应该持续进行，对美团形成很大牵制力。

业务重合度很高。阿里本地生活服务公司和美团都是以‘吃穿住行’为核心，业务竞争已经不仅仅限于外卖、餐饮、票务等本地生活领域，双方在酒旅、云计算等业务上也存在着重合。两者在外卖配送上美团配送和饿了么旗鼓相当，在点评方面美团点评和口碑也是不相上下，因此在这些业务的主要功能上面，两者的服务质量相差不大。想要拉开差距，阿里本地生活服务公司不仅仅可以打价格战持续迁至对面，还可以依靠阿里等后台做出一些特殊的附加服务，形成差异化。如饿了么和口碑还将向商户提供金融服务，贷款超400亿元。。

双方都有巨头支持，阿里本地生活服务公司身后是阿里巴巴，美团背后是腾讯，两者竞争难分上下。但却给其他公司的进入足够高的壁垒，很容易形成双雄争霸的局面。

从业务层面讲，阿里本地生活刚刚推出不久，不具备明显的金牛业务，而反观美团，作为外卖行业首屈一指的企业，从创立之初有自己的愿景、使命：到店业务一直是美团的明星业务，是美团创办最初的原始业务，到家业务从2015年的明星位置转变成金牛位置，发展成为美团获利最多的业务，与美团采取的战略是分不开的。美团对于到家业务采取的低成本策略，帮助该业务迅速抢占市场，实现了高速增长，成为盈利的金牛。从另一个角度，作为行业的佼佼者，在近些年的发展过程中，美团有了自己的稳定客户源，在技术水平上实现了较高的客户满意度，增加了客户转换成本，并且在近些年的融资竞争中赢得了腾讯的大力支持建立了良好的合作伙伴关系，使得在竞争中略胜一筹。

6.总结

阿里CEO张勇在员工信中写道：“在社会商业走向新零售、新金融、新技术、新能源和新制造全面结合的数字经济时代的今天，阿里本地生活服务公司的目标也绝不仅仅是做大餐饮市场，它将承担更大的使命——重新定义城市生活，让生活更美好、更便利。”

相信有着众多的战略合作伙伴、有着巨大的资金来源，有着广大的客户群、成熟的配送点评以及支付等一体化消费体系，阿里本地生活服务公司会实现它的目标，让我们拭目以待！

7.参考文献

1.58同城+赶集网“强强联合”效应可期

2.阿里本地生活服务公司成立

阿里巴巴竞争战略分析

阿里巴巴竞争战略分析 摘要：作为中国最大的电子商务平台，阿里巴巴集团近十几年来，一直引领着中国的电子商务走向，作为一家影响到电子商务行业以及传统零售业的企业，研究阿里巴巴集团的发展战略有着深刻的意义。近年来，随着电子商务的蓬勃发展，为其他行业，比如物流行业注入了新的生命力，也对传统的零售业带来了巨大的冲击。 一、公司简介 阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国第一家电子商务公司。自从1999年创建以来，阿里巴巴集团茁壮地成长，现已拥有阿里巴巴网站，支付宝，淘宝网，阿里软件，阿里妈妈，中国雅虎，阿里学院七家公司。阿里巴巴的运营总部位于中国东部的杭州市。在遍布中国、香港、瑞士和美国的30多个城市都有销售人员和分公司。截至2007年6月30日，阿里巴巴公司共有超过4400名全职员工。主营业务和经营范围：阿里巴巴旗下的业务群现主要有：（1）淘宝网—亚洲领先的个人网络购物市场（2）支付宝—中国领先的在线支付服务（3）阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司（4）中国雅虎—国内领先的搜索引擎和社区（5）阿里妈妈—中国领先的网上广告交易平台（6）口碑网—中国最大的生活搜索平台 二、企业的战略目标 （一）企业的愿景：成为一家持续发展102年的企业；成为全球十大网站之一；只要是商人就一定要用阿里巴巴。（二）企业使命：让天下没有难做的生意。 （三）具体的战略目标：为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台；为全世界创造以一个就业机会；为全世界10亿人提供消费平台。 三、企业的战略选择 阿里巴巴选择发展战略，以B2B业务为切入点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用、相互影响、相互支撑，通过资源整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链协同。 四、阿里巴巴行业环境分析 PEST分析所谓PEST是战略环境分析的基本环境，它通过Political——政治、Economic ——经济、Social——社会、Technological——科技四个方面的因素从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。 1.政治环境：2014年是电商热火之年，为认真贯彻落实《国务院办公厅转发商务部等部门关于实施支持跨境电子商务零售出口有关政策意见的通知》等文件精神，浙江省出台了全国首个省级跨境电商政策，政策旨在结合“电商换市”和“国际电子商务中心”建设目标，加快发展跨境电子商务，这无疑是已经在纳斯达克上市的阿里巴巴一条大喜讯，总部在杭州的阿里巴巴还有什么理由不借着这股东风扶摇直上呢？ 2. 经济环境：全球一体化加快，分工更加精细，要求合作更加紧密，随着中国加入WTO，通过境外双边毛衣交往合作，国内经济开始迅速发展尤其是中小型企业，而中小型企业的信息不对称是最大问题，而阿里巴巴发现并充分利用了这个机会——实行免费政策，抢先快速

阿里巴巴企业战略分析

阿里巴巴企业战略分析（一）(未经授权，不得转载） (2008-05-08 21:47:01) 转载 分类：企业战略·市场营销 标签： 阿里巴巴 企业战略 财经 一阿里巴巴概况 1.阿里巴巴简介 阿里巴巴集团于1999年6在杭州成立，是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区，目前已经成功融合了B2B、C2C、搜索引擎和门户，帮助全球客户和合作伙伴取得成功；阿里巴巴公司的总部位于中国东部的杭州，在中国大陆地区拥有16个销售和服务中心，在香港和美国设有分公司，截至2007年6月30日，公司共有超过4400名全职员工；集团公司旗下的B2B业务于2007年11月6日在香港联交所正式上市；目前，集团拥有7大业务，分别是：阿里巴巴、淘宝网、支付宝、口碑网、中国雅虎、阿里软件和阿里妈妈。 2.阿里巴巴发展历程

1998年12月，马云和阿里巴巴的其他18位创始人在中国杭州推出了阿里巴巴在线，主要是提供商业信息公告服务，列出买卖双方的产品目录；1999年2月，阿里巴巴正式诞生；1999年6月成立的阿里巴巴母公司——阿里巴巴集团；1999年9月杭州阿里巴巴（中国）网络技术有限公司成立，推出阿里巴巴中文站，致力于B2B电子商务市场；同年秋，阿里巴巴吸引了软银孙正义的风险投资2000万美元；2003年5月，推出淘宝网，开始致力于C2C业务；同年10月，推出支付宝，建立其第三方支付平台；2005年，收购雅虎中国，开始门户和搜索业务；2006年收购致力于分类信息的口碑网，2007年1月，推出阿里软件，致力于企业商务软件业务；2007年8月，推出阿里妈妈，开始网络广告分销业务；2007年8月对集团旗下的B2B业务向香港联交所递交上市申请，2007年11月6日，阿里巴巴正式上市。 3.阿里巴巴发展阶段划分 阿里巴巴作为一家致力于中小企业的电子商务企业，其发展具有传统行业的基本特性，但又由于成长于快速发展的互联网背景下，又呈现快速和复杂的特性。根据我对阿里巴巴的信息收集和分析来看，可将阿里巴巴分为以下4个阶段： 第一阶段：1998年12月至1999年9月——成立期暨B2B商业模式形成期 1998年12月，阿里巴巴在线的成立标志着阿里巴巴诞生，其先期提供的商业信息公告服务业务成为阿里巴巴集团的主要商业模式B2B的产生和发展的基础；而1999年12月，阿里巴巴（中国）网络技术有限公司的成立则明确了阿里巴巴主要业务模式的形成。之后，阿里巴巴在这一模式的指导下，相继于2000年10月推出“中国供应商服务”；2001年6月推出国际站“诚信通”会员计划；2002年3月推出中国站“诚信通”会员计划；2003年10月，

阿里巴巴集团的发展战略分析

阿里巴巴集团的发展战略分析 1 公司简介 阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。 阿里巴巴旗下的业务群现主要有： ◆淘宝网—亚洲领先的个人网络购物市场 ◆支付宝—中国领先的在线支付服务 ◆阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司 ◆中国雅虎—国内领先的搜索引擎和社区 ◆阿里妈妈—中国领先的网上广告交易平台 ◆口碑网—中国最大的生活搜索平台 2008年6月，中国雅虎和口碑网整合，成立雅虎口碑公司，正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础，为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。 阿里巴巴两次入选哈佛大学商学MBA 案例，在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B 站点之一；多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B 网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网；被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一”。 2 整体发展战略 1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meet at Alibaba的战略。顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，

确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展，硕果累累： ◆遥遥领先于竞争对手，成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜； ◆成功登录资本市场，成为中国市值最高的互联网企业； ◆世界上销售收入最大的第三方电子商务平台； ◆拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。 所有这些都证明了阿里巴巴过去发展战略的成功。其整体发展战略是从“M eet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”，即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如，支付宝现在和银行合作，开始给中小企业安排贷款，就是试图解决中小企业的发展资金问题。阿里巴巴企业战略的构思如下图： (一)阿里巴巴战略愿景： 正确的战略是成功的一半，任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。 阿里巴巴的战略愿景可以从一下三方面理解： 第一，要持续发展102年，打造跨越三个世纪的世界名企； 第二，要成为全球十大网站之一； 第三，让天下没有难做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴。 这使得阿里巴巴从内心深处全方位思索如何实现目标，正是在这样的战略愿景的指导下，阿里巴巴制定了自己的企业发展战略。 (二)阿里巴巴战略发展过程：

研究报告阿里巴巴集团的发展战略分析

阿里巴巴集团的发展战略分析1 公司简介 阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。 阿里巴巴旗下的业务群现主要有： ◆淘宝网—亚洲领先的个人网络购物市场 ◆支付宝—中国领先的在线支付服务 ◆阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司 ◆中国雅虎—国内领先的搜索引擎和社区 ◆阿里妈妈—中国领先的网上广告交易平台 ◆口碑网—中国最大的生活搜索平台 2008年6月，中国雅虎和口碑网整合，成立雅虎口碑公司，正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础，为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。 阿里巴巴两次入选哈佛大学商学MBA 案例，在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B 站点之一；多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B 网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网；被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一”。 2 整体发展战略 1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meet at Alibaba的战略。顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，

确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展，硕果累累： ◆遥遥领先于竞争对手，成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜； ◆成功登录资本市场，成为中国市值最高的互联网企业； ◆世界上销售收入最大的第三方电子商务平台； ◆拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。 所有这些都证明了阿里巴巴过去发展战略的成功。其整体发展战略是从“M eet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”，即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如，支付宝现在和银行合作，开始给中小企业安排贷款，就是试图解决中小企业的发展资金问题。阿里巴巴企业战略的构思如下图： (一)阿里巴巴战略愿景： 正确的战略是成功的一半，任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。 阿里巴巴的战略愿景可以从一下三方面理解： 第一，要持续发展102年，打造跨越三个世纪的世界名企； 第二，要成为全球十大网站之一； 第三，让天下没有难做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴。 这使得阿里巴巴从内心深处全方位思索如何实现目标，正是在这样的战略愿景的指导下，阿里巴巴制定了自己的企业发展战略。 (二)阿里巴巴战略发展过程：

阿里巴巴企业营销策略分析

第一章背景 1.1 企业的简介 阿里巴巴（联合交易所股份代号：1688）为全球领先的小企业电子商务公司，也是阿里巴巴集团的旗舰业务。阿里巴巴在1999年（己卯年）成立于中国市，通过旗下三个交易市场协助世界各地数以百万计的买家和供应商从事网上生意。三个网上交易市场包括：集中服务全球进出口商的国际交易市场、集中国贸易的中国交易市场，以及透过一家联营公司经营、促进日本外销及销的日本交易市场。 此外，阿里巴巴也在国际交易市场上设有一个全球批发交易平台，为规模较小、需要小批量货物快速付运的买家提供服务。所有交易市场形成一个拥有来自240多个国家和地区超过6,100万名注册用户的网上社区。 阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为每股13.5港元。2012年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签署最终协议，阿里巴巴用71亿美元回购20%股权。2012年7月23日，阿里巴巴宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群，组成集团CBBS大市场。 1.2 企业的发展 1999年马云带领下的18位创始人在的公寓中正式成立了阿里巴巴集团。 1999年-2000年阿里巴巴从软银，高盛，美国富达投资等机构融资2500万美金。 2002年阿里巴巴B2B公司开始盈利 2003年依然在马云位于的公寓中，个人电子商务淘宝成立。 2003年发布在线支付系统—支付宝。 2005年阿里巴巴集团与雅虎美国建立战略合作伙伴关系。同时，执掌雅虎中国2006年阿里巴巴集团战略投资口碑网 2007年一月：以互联网为平台的商务管理软件公司阿里软件成立。 十一月：阿里巴巴网络在联交所挂牌上市。 十一月：阿里巴巴集团成立网络广告平台阿里妈妈。 2008年六月：口碑网与中国雅虎合并，成立雅虎口碑。 九月：阿里妈妈与淘宝合并 九月：阿里巴巴集团研发院成立 2009年七月：阿里软件与阿里巴巴集团研发院合并 八月：阿里软件的业务管理软件分部注入阿里巴巴B2B公司 八月：作为“大淘宝”战略的一部分，口碑网注入淘宝，使淘宝成为一站式电子商务服务提供商，为更多的电子商务用户提供服务 九月：阿里巴巴集团庆祝创立十周年，同时成立阿里云计算

阿里巴巴 案例分析 战略管理

阿里巴巴案例讨论

阿里巴巴案例讨论 一、投资者对阿里巴巴的股价下跌问题会不会持乐观态度？ 我们小组认为，投资者会持乐观态度，原因如下： 1.阿里巴巴拥有优秀的管理团队 每一个成功企业都离不开一个优秀的管理团队。阿里巴巴从来都不缺人才，这一点我们从很多事情上都可以看出。今年二月份的欺诈门也很好的反应了阿里巴巴管理高层的应变能力，对待突发事情快速做出了反应，将阿里巴巴的损失降到了最低。投资者进行投资时，肯定会对企业的管理层的人员上进行考究，阿里巴巴在管理人员上肯定是过关的。 2.阿里巴巴良好的企业文化 阿里巴巴作为中国最早电子商务门户，其良好的企业文化已经深入人心。企业文化是一个企业的软实力，是最不容易被复制超越的。所以阿里巴巴在企业文化上也具有很大的优势。 3.阿里巴巴的业绩、前景良好 阿里巴巴虽然股价下跌了，但是从文中我们可以看出，阿里巴巴的收入和利润并没有受到股价的影响，收入和利润都是呈增长态势的。即使在全球经济低迷的时候，阿里巴巴的业绩也是良好的，这无疑会增加投资者对阿里巴巴的信任度。另外阿里巴巴还有很大的发展空间，未来的利润也是相当的客观的。 二、阿里巴巴应该怎样最好的利用募集来的资金在B2B电子商务市场上攀登新的高度？ 1.如果能筹集足够的资金，阿里巴巴完全可以利用其十几年发展建立起来的强大的内部优势，充分把握外部机遇来促进自身发展，即：整合信息资源、提高信息质量，全力推动社会化物流平台建设，加强与国际的战略合作，实现更广、更深层次的国际化。 2.随着资本的更多投入，互联网领域将会诞生新的商务模式，B2B市场也将进一步细分悄然形成规模。对于阿里巴巴而言，要想实现更长远的发展则应该考虑深入到B2B市场某个细分市场，深挖这个细分的潜力，把它做深做透，以实现更好的发展。

阿里巴巴战略分析

阿里巴巴战略分析 一、企业简介： 阿里巴巴是全球著名的企业间（B2B）电子商务服务公司，管理运营着全球领先的网上贸易市场和商人社区 - ——阿里巴巴网站，为来自 220 多个国家和地区的1200 多万企业和商人提供网上商务服务，是全球首家拥有百万商人的商务网站。在全球网站浏览量排名中，稳居国际商务及贸易类网站第一，遥遥领先于第二名。 阿里巴巴公司目前由四大业务群组成：阿里巴巴（B2B）、淘宝（C2C）和雅虎（搜索引擎）和支付宝（电子支付）。其中阿里巴巴网站由三个相连网站组成：中国站（https://www.360docs.net/doc/0c8922270.html,），主要为国內市场服务；国际站（https://www.360docs.net/doc/0c8922270.html,），面向全球商人提供专业服务；日文站（https://www.360docs.net/doc/0c8922270.html,），主要为日本当地市场服务。淘宝网的在线商品数量、注册会员数、成交额等，遥遥领跑中国个人电子商务市场。中国社科院《2005年电子商务调研报告》显示，淘宝占据国内C2C市场72%的市场份额。在全球权威 Alexa2004 年排名中，淘宝网在全球网站综合排名中位居前 20 名，中国电子商务网站排名第 1 名。 2003 年 10 月，阿里巴巴建立独立的第三方支付平台——支付宝，正式进军电子支付领域，并于 10 月 18 日在淘宝网推出，为网络交易用户提供优质的安全支付服务。目前，支付宝已经和国内的工商银行、建设银行、农业银行和招商银行，国际的 VISA 国际组织等各大金融机构建立战略合作，共同打造一个独立的第三方支付平台。 不到一年时间，支付宝迅速成为淘宝会员网上交易不可缺少的支付方式，深受淘宝会员喜爱。阿里巴巴在香港成立公司总部，在中国杭州成立中国总部，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业 3 家，在中国北京、上海、浙江、山东、江苏、福建、广东等地区设立分公司、办事处十多家。 二、阿里巴巴内部环境分析 （一）阿里巴巴的企业文化、使命及战略目标： 1、远景目标 成为一家持续发展102年的企业； 成为全球十大网站之一； 只要是商人就一定要用阿里巴巴； 2、使命 让天下没有难做的生意； 3、阿里巴巴价值观 客户第一：关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长； 团队合作：共享共担，以小我完成大我； 拥抱变化：突破自我，迎接变化； 诚信：诚实正直，信守承诺； 激情：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情； 敬业：永不言弃，乐观向上。 （二）阿里巴巴的组织结构：

阿里巴巴集团2016的-2026年战略设计

课 程 设 计 题 目 《企业形象管理》课程设计 学 院 管理学院 小组成员 张国新 夏冬春 指导教师 王家祺 年 月 日

阿里巴巴集团2016-2026年战略设计 小组成员：张国新 夏冬春

目录 1. 集团简介 (1) 1.1 成立背景及发展历程 (1) 1.2 目前的经营主体、业务、经营模式、经营状况 (1) 1.3 集团的定位、目标 (3) 2. 集团外部环境分析 (3) 2.1整个集团宏观环境分析（PEST分析） (3) 2.2 行业环境分析（五力分析） (6) 3. 集团内部环境分析 (8) 3.1 集团资源 (8) 3.2集团能力、核心竞争力分析 (11) 3.3 SWOT总结 (11) 4. 集团战略及实施情况与存在问题分析 (13) 4.1 阿里巴巴的战略选择 (13) 4.2 集团层战略实施情况及存在问题分析 (14) 4.3 业务层战略实施情况及存在问题分析 (14) 5.对集团战略策划及其管理的建议 (15) 5.1 新战略的各个关键要点 (15) 5.2 新战略具体规划 (16) 5.3 实施新战略所需要的资源……………………………………… 5.4 对集团战略定位、目标方面的建议 (17) 5.5 实施新战略所需要的资源 (18) 参考文献 (18)

前言 随着我国电子商务市场的日渐繁荣，电子商务服务业也迅速崛起，为不断完善电子商务交易环节，不断创新电子商务应用形式，不断形成电子商务生态系统做出重要贡献。 阿里巴巴集团作为国内最大、全球领先的电子商务服务企业。从 1999 年创立至今短短十余年时间就形成现有规模，各项业务均排名行业第一，这些业绩的取得都源于阿里巴巴集团对发展战略的高度重视。但市场和环境是在不断变化的，“逆水行舟，不进则退”，阿里巴巴集团要想维护优势地位并实现长远发展，必须完善发展战略，实现战略升级。 本次课设的目的就是为阿里巴巴集团寻找适合的发展战略。将企业战略管理有关理论与阿里巴巴集团相结合，按照战略分析、战略制定和战略实施的基本研究结构，得出影响企业发展的优势、劣势、机遇和威胁，在此基础上制定了企业发展战略，并提出战略实施时的重点与未来发展展望。 1.集团简介 1.1公司成立背景及发展历程 阿里巴巴集团主要经营专业化、多元化的电子商务服务，业务涉及网上交易平台、网上销售平台、第三方支付平台、网上购物搜索引擎，以及电子商务云计算等多种服务。长期以来，阿里巴巴集团通过专业、周到、领先的电子商务服务实现快速发展，为用户提供方便快捷的电子商务服务是其长期坚持的经营理念。阿里巴巴集团通过互联网面向世界为240多个国家和地区的客户提供服务，成为范围覆盖大中华地区、口本、美国等地，员工总数超过25000人的大型集团企业。 阿里巴巴集团己经建立包括B2B国际和国内贸易的网上交易平台(阿里巴巴网络有限公司)、网上零售平台(淘宝网和天猫)、支付平台(支付宝)、网上购物搜索引擎(一淘)、以数据为中心的云计算服务(阿里云计算)和互联网资讯、邮箱、搜索等基础服务(中国雅虎)的主要业务架构. 1.2目前的经营主体、业务、经营模式、经营状况 经营业务： 一、阿里巴巴网络有限公司 阿里巴巴网络有限公司是世界领先的面向中小企业的B2B电子商务贸易平台，作为阿里巴巴集团的“摇篮”和“旗舰”，在阿里巴巴集团具有举足轻重的地位。 阿里巴巴网络有限公司旗下现在拥有三个交易平台，为来自世界地数以百万计的从事网上贸易的国际和国内采购商和供应商提供专业电子商务服务，主要包括以服务全球进出口商为主要业务的国际交易平台;以服务国内贸易商为主要业务的中国交易平台;以及提供全球批发业务的交易平台。这三大交易平台搭建起一个来自超过240个国家和地区、7600余万名注册用户的网上综合国际交易社区。 阿里巴巴网络有限公司的主营业务收入主要来自付费会员的会员费用和增值服务费，收入增长与付费会员数量增长保持正相关态势。2006年至2011年的五年里，付费会员数实现较大大幅度增长，由21. 9万增长至76. 5万，年均增

阿里巴巴集团的发展战略分析报告

阿里巴巴集团的发展战略分析 1公司简介 阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰 公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。 阿里巴巴旗下的业务群现主要有： 淘宝网一亚洲领先的个人网络购物市场 支付宝一中国领先的在线支付服务 阿里软件一服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司 中国雅虎一国内领先的搜索引擎和社区 阿里妈妈一中国领先的网上广告交易平台 口碑网一中国最大的生活搜索平台 2008年6月，中国雅虎和口碑网整合，成立雅虎口碑公司，正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础，为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台一一雅虎口碑网。 阿里巴巴两次入选哈佛大学商学MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一；多次被 相关机构评为全球最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网；被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo、Amazon eBay、AOL比肩的五大互联网商务流派代表之一”。 2整体发展战略 1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meetat Alibaba的战略。顺应中国成为“世 界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确

立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场，立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展，硕果累累：遥遥领先于竞争对手，成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜；成功登录资本市场，成为中国市值最高的互联网企业；世界上销售收入最大的第三方电子商务平台； 拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。 所有这些都证明了阿里巴巴过去发展战略的成功。其整体发展战略是从 “Meet at Alibaba ” 走向“ Work at Alibaba ”。“ Work at Alibaba ”，即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如，支付宝现在和银行合作，开始给中小企业安排贷款，就是试图解决中小企业的发展资金问题。阿里巴巴企业战略的构思如下图： （一）阿里巴巴战略愿景： 正确的战略是成功的一半，任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。 阿里巴巴的战略愿景可以从一下三方面理解： 第一，要持续发展102年，打造跨越三个世纪的世界名企； 第二，要成为全球十大网站之一； 第三，让天下没有难做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴。 这使得阿里巴巴从内心深处全方位思索如何实现目标，正是在这样的战略愿景的指导下，阿里巴巴制定了自己的企业发展战略。 （二）阿里巴巴战略发展过程： 切入点精准 阿里巴巴成立初阶段，充分分析了当时的市场环境，准确确定目标市场, 并 把握市场需求，制定服务提供策略，以中小企业而不是大企业为切入点，进 军电子商务； 充分研究当时的中国市场现状，决定从信息流做起，并全部免费服务，

阿里巴巴竞争战略分析

阿里巴巴竞争战略分析 摘要:本文首先介绍了阿里巴巴的发展概况及其各战略发展阶段，并运用行业分析以及SWOT分析等方法分析了阿里巴巴所处的微观环境及其业务组合结构，最后通过总结其快速发展的成功经验与存在的问题提出了未来的发展对策，以期为我国电子商务的发展提供借鉴。 关键词:阿里巴巴；行业分析；SWOT分析； 一、公司简介 阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国第一家电子商务公司。自从1999年创建以来，阿里巴巴集团茁壮地成长，现已拥有阿里巴巴网站，支付宝，淘宝网，阿里软件，阿里妈妈，中国雅虎，阿里学院七家公司。阿里巴巴的运营总部位于中国东部的杭州市。在遍布中国、香港、瑞士和美国的30多个城市都有销售人员和分公司。截至2007年6月30日，阿里巴巴公司共有超过4400名全职员工。 二、企业的战略目标 （一）企业的愿景：成为一家持续发展102年的企业；成为全球十大网站之一；只要是商人就一定要用阿里巴巴。（二）企业使命：让天下没有难做的生意。 （三）具体的战略目标：为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台；为全世界创造以一个就业机会；为全世界10亿人提供消费平台。 三、企业的战略选择 阿里巴巴选择发展战略，以B2B业务为切入点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用、相互影响、相互支撑，通过资源整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链协同。 四、阿里巴巴行业环境分析 美国哈佛商学院迈克尔·波特教授提出的行业 5 种基本竞争力模型，是分析行业竞争结构的经典模型，即具体分析企业新进入者的威胁、替代品的竞争、购买者的议价能力、供应方的议价能力以及现有竞争者之间的竞争。 （一）新进入者的威胁。中国网上交易规模不断扩大，尤其汇聚了80%以上电子商务交易额的B2B 电子商务领域开始受到各类企业的关注，业内的竞争格局发生了巨大的变化。首先是慧聪/ 环球资源等B2B 电子商务企业开始积累了一定的实力并占据相当市场份额；其次是不少新建企业开始投身B2B电子商务，并带来新的经营方向与新方式，如网盛专注化工行业做精做深并成功上市，沱沱网/ 商搜网提供商务搜索，商格里拉对客户信息进行自动匹配等；第三更有一些具有官方背景的机构如中国网/多赢网等也涉足此间，凭借优势资源意图分羹市场，阿里巴巴的行业地位受到挑战。 （二）替代品的竞争。电子商务的发展以一系列新型技术为依托，现处于飞速发展时期，能够为分散在各地区、各行业的网商提供了低成本、便捷的平台，其中蕴藏了无数的机会和资源，有利于实现信息资源、客户资源、商品资源等大的有效整合，实现买卖双方的双赢。加之，阿里巴巴所实行的免费政策，为众多商家的网上经营降低了成本，赢得了网商们的青睐。而替代电子商务的传统商务模式成本较高，受众面较小。从发展趋势来看，电子商务迅速发展并不断替代传

阿里巴巴战略分析

阿里巴巴战略分析 组长：柯泽辉2013020024 组员：吴尧2012020083 曾子茜2013020021 雷润发2013020022 2016-4-7

目录 A、企业外部环境分析 (1) 一、宏观环境分析 (1) (一) 政治和法律环境分析 (1) (二) 经济环境分析 (1) (三) 社会和文化环境分析 (2) (四) 技术环境分析 (2) 二、产业环境分析 (3) （一）分析产业内现有企业带来的竞争 (3) （二）分析潜在的进入者带来的竞争 (5) （三）分析替代品带来的竞争 (7) （四）分析来自供应商的竞争力量 (8) （五）分析购买者带来的竞争压力10 三、竞争对手分析 (11) （一）环球资源 (11) （二）中国制造网 (11) 四、市场需求分析 (12) （一）市场需求的决定因素 (12) （二）消费者分析 (12) B、企业内部环境分析 (14) 一、企业资源和能力分析 (14)

(14) (14) (15) (16) (16) 二、价值链分析 (17) (17) (17) 三、 (18) （一）、波士顿矩阵 (18) C、SWOT分析 (21) （一）支付宝 (22) 25 28 28

A、企业外部环境分析 一、宏观环境分析 (一)政治和法律环境分析 1、政治环境分析 国家对电子上网日趋重视，1998年10月，国家经贸委与信息产业部联合宣布启动以电子贸易为主要内容的"金贸工程"开始，大批关于电子商务方面的政策相继出台，对阿里巴巴的发展创造了良好的发展空间。中国加入WTO后，政府在力推“电子商务进企业”这方面上也做了功夫，这将会给包括阿里巴巴在内的很多电子商务企业都会积极响应，以获得更大的发展。杭州政府对电子商务及互联网行业发展的政策支持。杭州市市长蔡奇在2008年3月第三届中国中小企业电子商务应用发展大会的致词上，表示政府对马云先生提出“把杭州打造成‘中国电子商务之都’”的大力支持。 2、法律环境分析 电子商务相关法律法规的日趋完善，从电子商务进入中国市场以来，政府相关部门制定了许多完善电子商务方面的法律法规，给阿里巴巴的发展创造了很好的法律环境。 (二)经济环境分析 中国建设市场后，在江浙地区，有大批的中小企业，甚至是个体

阿里巴巴战略管理分析

阿里巴巴的成功 之淘宝战略管理分析团队：Dream family 指导老师：杨健全方娇 组长：李照宇 副组长：陈一凡 队员：冯小溪惠悦 王欢姚行 目录 一、案例背景及企业简介........................................错误!未定义书签。 （一）案例背景............................................错误!未定义书签。 （二）淘宝网简介..........................................错误!未定义书签。 二、淘宝网的商业模式..........................................错误!未定义书签。

（一）“免费服务”战略....................................错误!未定义书签。 （二）提供具有担保功能的结算工具..........................错误!未定义书签。 （三）照顾国人商业习惯引入即时通讯工具....................错误!未定义书签。 三、淘宝网的宏观环境分析......................................错误!未定义书签。 （一）PEST分析...........................................错误!未定义书签。 1．政治环境分析.......................................错误!未定义书签。 2．经济环境分析.......................................错误!未定义书签。 3．社会环境分析.......................................错误!未定义书签。 4．技术环境分析.......................................错误!未定义书签。 （二）波特五力模型.......................................错误!未定义书签。 1．现存竞争对手的威胁.................................错误!未定义书签。 2．新进入者威胁.......................................错误!未定义书签。 3．替代品威胁.........................................错误!未定义书签。 4．买方议价能力.......................................错误!未定义书签。 5．卖方的议价能力.....................................错误!未定义书签。 （三） SWOT分析..........................................错误!未定义书签。 1．优势...............................................错误!未定义书签。 2．劣势...............................................错误!未定义书签。 3．机遇...............................................错误!未定义书签。 4．威胁...............................................错误!未定义书签。 四、淘宝网的成功因素分析......................................错误!未定义书签。 （一）系统功能体系分析....................................错误!未定义书签。 1．强大的管理功能.....................................错误!未定义书签。 2．方便的网上买卖系统。...............................错误!未定义书签。 3．安全的支付系统——支付宝。.........................错误!未定义书签。 4．人性化的聊天交流工具——阿里旺旺...................错误!未定义书签。 5．有效的多种商品分类管理系统.........................错误!未定义书签。 （二）客户需求分析........................................错误!未定义书签。 1. 满足客户的共同需求.................................错误!未定义书签。 2．成功的定位营销.....................................错误!未定义书签。 3．目标市场的选择.....................................错误!未定义书签。 4．满足客户需求的个性化产品...........................错误!未定义书签。 5．客户服务...........................................错误!未定义书签。 （三）客户便利分析........................................错误!未定义书签。 1．用户界面和使用便利.................................错误!未定义书签。 2．IM工具............................................错误!未定义书签。 3．物流保障...........................................错误!未定义书签。展望..........................................................错误!未定义书签。

阿里巴巴之保持竞争优势战略分析

阿里巴巴公司战略 之 公司资源和持续竞争优势

一．阿里巴巴公司简介： 公司名称：阿里巴巴 公司创始人：马云 公司经营范围：（B2B）电子商务 公司总部地点：香港（国际总部）、杭州（中国总部） 公司性质：股份制 成立时间：1999年9月10日（国际总部）、2000年9月9日（中国总部） 阿里巴巴（英语：https://www.360docs.net/doc/0c8922270.html, Corporation；港交所：1688），中国最大的网络公司和世界第二大网络公司，是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立个人网上贸易市场平台——淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2005年和当时全球最大门户网站雅虎战略合作，兼并其在华所有资产，阿里巴巴因此成为中国最大互联网公司。阿里巴巴在香港成立公司总部，在中国杭州成立中国总部，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业3家，在中国北京、上海、浙江、山东、江苏、福建、广东等地区设立分公司、办事处十多家。 二．企业资源分析： 1.人力资本资源：阿里巴巴优秀的管理团队以及员工队伍： ①以马云为首的阿里巴巴管理团队掌握行业先进的管理经验并且极富冒险精神和创 新能力，马云已经成长为电子商务行业的领袖，其领导能力毋庸置疑，而先进阿

里巴巴首席执行官卫哲百安居中国的首席财务官和首席执行官，在其领导下百安居中国成长为中国最大的家居连锁零售超市，卫先生是中国最优秀的职业经理人之一，在零售和服务行业拥有非常深厚的经验。除上述两人外，阿里巴巴核心决策和执行层还包括曾担任毕马威华振会计师事务所合伙人的武卫、有十年电子商务运营经验的戴珊、彭翼捷等。非执行董事中包括丰富的私募投资经验的蔡崇信、拥有丰富世贸经验的中国世贸谈判首席代表、博鳌亚洲论坛秘书长龙永图、及中国最优秀的民营企业家蒙牛乳业的牛根生等。各董事在各自领域内均属顶级且专长侧重点不同，相辅相成，形成了强有力的决策和执行中心。相比于其他同行业者，阿里巴巴的决策层更了解中国国情，更能够创造适合中国的电子商务产品服务，也更能够获得消费者的认可。 ②在阿里巴巴十几年的发展过程中，通过完善的员工培训计划，培养了7992名员 工，其中大部分是技术人员和市场、客户服务人员。这些员工均具有非常丰富的电子商务行业服务和执行经验，成为了阿里巴巴未来可持续发展的最重要人才一资源。 2.雄厚的资本： 2007年，阿里巴巴正式在香港联合证券交易所上市，并在上市当天成为了中国互联网公司市值最高的公司。2009年，阿里巴巴公司的整体市值达到965亿港元，是世界上最大的BZB电子商务公司。 阿里巴巴可有效运用募集到的资金和资本市场的杠杆功能，进行收购兼并和对外投资等杠杆性运作，以微小的代价获得企业的超常速发展。最近阿里巴巴收购中国互联网基础服务运营商中国万网就非常明显的体现了此点。可以预见，随着金融危机的加深和阿里巴巴的发展战略确定，阿里巴巴将会在全世界范围内动用资本力量攻

阿里巴巴集团的发展战略分析

阿里巴巴集团的发展战略分析 一、前言 阿里巴巴于1999年创立于杭州，经过近十年的发展，已经成长为全球最大的网上交易市场和商务交流社区。虽然是一家以互联网平台 为依托的，电子商务B2B类型业务模式起家的公司，阿里巴巴早已经不再局限于纯B2B模式。除了在全球业务上具备优势的B2B商务 平台“阿里巴巴”之外，目前阿里巴巴集团的业务群组中还包括主要面向小型企业和个人的，融合B2C、C2C业务模式的“淘宝网”、中间 支付环节的“支付宝”，以及诚信通、贸易通、阿里旺旺等增值型服务。另外，阿里巴巴通过并购雅虎中国扩充了门户、邮件、搜索等业 务模式。 从某种角度来看，阿里巴巴似乎是一个互联网电子商务公司，但综合其涉及的各方面业务来看，虽然都离不开互联网这个平台，但它 更像是一个建立在互联网上的、庞大的贸易服务平台集群——B2B、B2C、C2C业务模式均包含其中，并围绕这些业务，提供了一系列的 增值服务。那么，阿里巴巴这样一个当前比较成功的企业，其战略与经营模式是怎样构建的呢？ 2阿里巴巴的战略和市场定位 从阿里巴巴的业务模式和发展路线来看，其战略方针一直是围绕着在互联网上建立一个贸易服务平台来实施的。其传统的强项：B2B业务平台，目前已发展成为全球最大、最活跃的网上贸易市场。阿里巴巴顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流，推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，在近几年一跃成为世界上销售收入最大的第三方电子商务平台，拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。其整体发展战略是从“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”，即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如，支付宝现在和银行合作，开始给中小企业安排贷款，就是试图解决中小企业的发展资金问题。阿里巴巴企业战略的构思如下图： 三、阿里巴巴的目标客户 阿里巴巴建立的这种网上贸易服务平台，事实上是一个通用的模式，按照最基本的贸易规则和需求来构建的网络服务平台，可以比较容易的适应各类行业的需要。从当前阿里巴巴涉足的范围来看，已经包含了27个大的行业，涉及1000多个产品分类，可以说是涵盖了可以公开进行贸易的几乎所有行业和产品种类。因此，我们说依据行业和产品线来划分目标客户的方法，对阿里巴巴这类互联网贸易服务平台是不适用的。 针对互联网贸易服务平台的特点，阿里巴巴则从另外一个角度来确认了自己的目标客户，那就是要服务于3000万中小企业以及与之相关的市场需求。这一定位并不是一个脉络十分清楚的定位，但却很符合时代和市场的需要。一方面，中国有数量庞大的中小型企业在苦苦的寻求全国以至全球的市场机遇；另一方面，国内和国际上急速增长的需求也在积极的寻找合适的采购对象。 四、阿里巴巴的战略布局 从电子商务服务平台的业务模式来看，需要解决最核心的“三流”——信息流、资金流和物流问题。那么阿里巴巴是如何解决这三方面 问题的呢?如下图分析：