绿地优选收缩：1年关店超70家，剩8家超市

文 | 商观

　　疫情进入到第三年，一些实体商超行情急转直下，经营爆危。

　　《商业观察家》获悉，绿地集团旗下零售业务G-Super绿地优选超市大幅关店收缩，截至目前开业门店剩下8家，其中上海“大本营”地区剩5家门店，北京、重庆、济南各剩1家门店。

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　　门店

　　就在去年底，绿地优选官宣，“不断前进的步伐不会因为疫情的影响而放缓”，并称在去年新开业10家门店（6家绿地优选、2家绿地甄选、1家绿地智选、1家加盟店）。

　　实际上，此前三年都是绿地优选高速拓展期。

　　2020年，绿地优选在上海、南京、成都、重庆等重点一二线城市都做了加速布局。2019年新开了29家门店，进入了广东市场，拓展了“卫星仓”、社区新业态G-express绿地智选。2018年，绿地优选新开20家门店。

　　绿地优选一直以国内精品超市华润Ole’为对标，并立下“进入行业前三”的目标。

　　绿地2014年营收4021亿元，时登顶全球最大房企宝座。当年底，开出首家超市——上海外高桥进口商品直销中心宝山店——绿地集团与上海外高桥进口商品直销中心共同打造，位于上海宝山绿地新都会一层，占地面积约3000平米。绿地优选的扩张进程即以宝山店为模板复制全国。

　　按绿地方面数据，颠峰期，绿地优选超市大店加前置仓小店约80余家，彼时网络版图扩张至全国23座城市。

　　绿地贸易港集团方面回复《商业观察家》称，“保留的（8家店）是经营较好的门店，目前存量门店大部分已实现盈利。”

　　不过，就《商业观察家》走访的几家上海G-Super绿地优选超市来看，现存门店经营仍堪忧。

　　门店自制烘培区、鲜肉档口区、本地蔬菜水果、水产活鲜、熟食餐饮等品类均已撤柜，徒剩进口包装商品和部分进口瓜果、海鲜水产冻品、肉类冻品支撑。

　　典型如上海杨浦紫荆店，两三千平米的门店，看上去只有几百个到1000左右的单品，一款单品占据一整排货架的陈列是基本操作。每个大品类区都有重复出现的商品来填充缺位的空档。围绕家庭厨房一日三餐的必备品项都不齐全。

　　如果光从门店前端的呈现和服务来看，绿地优选超市甚至可以说进入了躺平、“摆烂”的程度。

　　几千平米的门店只剩下出入口收银台各一位收银员及门口负责查看核酸的工作人员。正常营业未限流未封控的杨浦区的周末日，店内进店客流两小时内不到5人，顾客除了用购物卡，基本上没有见到是用现金买单的顾客。进店顾客边吐槽“无东西可买”、“贵的离谱”、“1个购物袋卖9块9是摆烂”，边进店就匆匆离去。

　　基本上已经不能说G-Super绿地优选是一家超市，而只能勉强说是进口商品专营店。且是若眼可见的萧条景状。

　　尴尬的是，即使是进口商品这块，打着“全球商品直销中心”的G-Super绿地优选似乎也没有展露任何商品的竞争力。

　　没有放置到临期折扣区的正价商品，从酒饮、包装食品、零食、调味料、干货、速食等普遍都是距出厂日期超过半年到1年的时间，也就是说滞销问题比较严重，不少商品都只剩半年保质期。但销售价格上则普遍都比市面高，选品上也缺乏新意潮品。

　　高峰期，绿地优选光是开在上海的超市门店近40家。业态上从高端精品超市到社区业态店到前置仓形态都做了全面覆盖。从去年到今年，绿地优选上海门店已经关停掉90%，包括最早开设的绿地全球商品直销中心旗舰店。

　　而线上到家业务方面，绿地优选G-super小程序小时达快配到家业务已经下线，只有次日达云超业务，而线上销售单品首页显示的数码影音、个护美妆、大件到家三个板块点进去，三个类目都是一模一样的商品清单，没有任何分类排序的酒饮、包装食品、日用品混杂其中。

　　侧拉页频道进入乳品烘培、新鲜水果、品质水饮、中外名酒、粮油调味、休闲零食、母婴营养、滋补饮品、美妆个护、厨卫百货等分类很多大类都只有几款单品，比如水果只有直发的会理石榴、新西兰红玫瑰苹果礼盒和新西兰佳沛金果等三款成箱售卖的单品。

　　绿地方面回应称，目前绿地优选上海门店线上销售占比在20%左右。

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　　进口

　　疫情成了依托进口业务来攒差异优势的绿地优选被击碎梦想的“黑天鹅”。

　　绿地优选创立之初到前三四年，坚持大店G-super精品超市、小店绿地社区会员店，到前置仓，和线上业务“四位一体”。

　　大店G-super是业务主体，实质走精品超市的模式，即自产（收购海外饰品、日用品企业）＋直采（美国、澳大利亚、英国、韩国等海外商品采购中心）＋直销（线上线下全渠道）。

　　单店面积以2500-3000平米为标准店型，店内商品SKU9000+，进口商品占比超90%，生鲜占比45%以上。疫情前，绿地优选超市定位聚焦周边3公里消费者，在进口商品基础上重视打造消费场景化。

　　2018年，绿地优选涉足开社区小店，聚焦家庭购物需求，精选一部分中产阶级经常要用到的商品，比如1500个sku，把其做成500米之内的急需求的满足，这对选品要求较高。

　　到2019年，绿地优选顺应线上化趋势，重心跟进线上化，先后试水前置仓和到家业务，还曾引入第三方技术平台闪电购对接第三方到家平台，应该说，绿地优选从打法及推进节奏上也都中规中举，相比一些切入零售商超行业的“外行”，绿地优选在早期展现了战略规划的长线及专业性。

　　值得一提的是绿地优选的团队，从门店一线团队的年轻化——店长平均年龄27岁、门店线上线下业务协同和管理实现平衡、吃喝研究所等创新业态不断试错迭代等，到操盘手经营理念保持了统一延续性——绿地优选业务历经几任“操盘手”，首任业务负责人黄杰在2017年3月离开，去了当时新零售代表美团小象生鲜担纲全国运营总经理；第二任操盘手是王奕，两年之后不再管零售，被集团安排分管其他业务；然后是曾任职迪卡侬外贸出口业务负责人、家乐福中国区副总裁的余正友，余正友离职后，黄杰历经美团小象生鲜、百联后又回归绿地优选。

　　虽历经几任操盘手，但绿地优选业务一直是集团“大消费”战略重心，组织架构上属于绿地贸易港集团直管，绿地优选零售业务负责人向绿地贸易港集团总经理薛迎杰汇报。

　　“收缩调整系从去年陆续开启。”绿地贸易港集团方面回复《商业观察家》，大幅关店三个原因，一是部分门店长期疫情封控；

　　二是实体商超行业整体处于下行通道，进店客流量下滑明显；

　　三是绿地优选以进口商品为主营业务受疫情影响比较严重。

　　因此，对一些租约到期门店，及业绩受影响严重门店，绿地与业主方协商解约，主动做了调整。

　　这其中，受挫的进口商品经营，曾是绿地优选试图差异化切入零售赛道的“抓手”。

　　绿地贸易港集团回复《商业观察家》称：绿地优选的进口商品比例及直采占比在行业里较高，进口商品占比超90%。疫情下，进口冷鲜牛奶、进口水果、进口海鲜等绿地优选过往建立差异壁垒的优势大单品，时常出现供应链中断；

　　第二、防疫消杀成本居高，增加了超市运营成本；

　　第三、疫情重创经济、社会生活，也深刻改变了消费，消费者因疫情收入减少开始节衣缩食、消费平替等，对进口生鲜类、高价进口商品的接受度也开始下降。

　　另一方面，绿地优选眼下困局并非仅是零售自身的问题。

　　绿地优选母公司绿地集团层面因房地产销售难以回暖陷流动性危机。

　　三季度工作会议上，绿地控股董事长、总裁张玉良表示公司正全面推进大宗物业、角落资产去化速度，同时加大酒店、海外物业等资产的处置力度。

　　在10月底的一场投资者会议上，绿地控股一位管理层介绍，公司今年5月份拟订了一份资产处置计划，未来三年计划出售约2000亿元资产，包括自持商业、办公楼和酒店等。

　　业内据此猜测，寻求“大消费”战略转型的绿地集团的零售业务绿地优选，或可能因亏损过重、及行业步入低谷期而遭弃。

　　据此，绿地贸易港集团方面予以了否认，称绿地零售业务目前暂没有出售安排计划，还是自己来运营。

　　“过去几年，我们积累了一定的零售运营经验，包括系统、供应链都是实打实自己建立的。”绿地贸易港集团称，确因疫情原因，绿地优选被要求尽快做出调整，从整体定位、品类规划等各方面。

　　绿地优选门店不能被放弃，也或源于对于绿地的商贸进口业务而言，绿地优选门店是承接绿地进博会溢出效应的C端载体。

　　绿地集团方面表示，绿地集团的进博会采购坚持服务国家战略，而历届进博会都推动展品快速进入零售渠道，目前三届进博会带来首发新品涉及50多个品牌近550个SKU，涉及食品、日用品、美妆类等等。

　　绿地贸易港集团方面告诉《商业观察家》，未来绿地商贸、绿地贸易港整体集团重心放在产业链中上游，即在海外资源拓展、上下游渠道建立找市场机会。

　　绿地“大消费”战略实质已从零售端向商贸端转移，作为零售端的业务载体绿地优选未来更多作为业务配套而存在。

　　这表明，绿地贸易港集团的进博会采购“大头”还是服务To B，即主要通过B端的品牌代理、贸易分销实现落地，包括帮助客商对接下游。

　　小部分上架绿地优选和进博集市，面向消费者。这是绿地优选大幅关店收缩的从集团战略出发的内部逻辑。

　　但，To B到To C是两套逻辑，排开疫情黑天鹅因素，进口商品推向C端本身有物流成本高、国内市场客流量增长放缓的问题。

　　国企绿地建立的海外直采网络实力相当雄厚，依托进博会平台也能优化绿地整个零售供应链体系，但是落地到绿地优选超市门店前端的呈现，无论任何时期都不能缺乏选品思维和零售精细化运营和基础顾客服务，这是绿地优选眼下最大的问题。

　　毕竟，目前仅从C端来看，绿地优选超市门店已几近一个进口滞销品仓库。

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