一樘门的生产节拍仅需50秒,从下单到出库仅用72小时;同一条生产线可以柔性定制各种各样的款式,满足不同客户的需求;一个能年产百万樘门的工厂,竟然没有立体仓库,靠数字化工具解决仓储和物流难题……品牌力和市占率稳居领军地位的TATA木门,在智能制造上也悄然走在了行业前列。
2023 年4月10日,随着 TATA木门兰考工厂首次公开向媒体开放,在来自全国各地的三十余名主流媒体主编及行业专家代表的见证下,一条条自动化、信息化、模块化的生产线露出它的真容。以智造设备升级、精益管理提升、员工能力激发为三大核心力,TATA木门正为传统家居制造企业向智能制造转型升级树立着参考样板。
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硬实力:升级智造设备
工欲善其事,必先利其器。对智能制造硬件设备大手笔的研发、引进与投入,是TATA木门兰考工厂从传统制造向智能制造转型升级的基础。
兰考工厂前身是TATA木门总厂(北京市通州区TATA木门总部),可以说是“嫡传”,无论是生产设备还是人才团队,配置标准起点都很高,因此在产品研发、工艺及生产方面,一直是TATA木门制造系统中的佼佼者和中坚力量,建成之初就曾开创过产能连续三年超50%增长的佳绩。在发展过程中,先进生产线的引入结合自主研发的智能制造设备的迭代升级,更是让TATA木门兰考工厂如虎添翼,迎来腾飞。
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“我们有国内第一条自动化与信息化相结合的饰面板裁切雕刻产线,生产任务由MES通过网络下发到产线控制中心,根据订单进行柔性化定制生产。”
“产线控制中心通过客户订单,调用不同规格的板材(材料优选),提高了板材利用率,实现了准确、高效的生产模式,目前我们的板材利用率可以达到90%以上!”
“这是我们的自动封边设备,它通过龙门抓取定位,7片四面循环封边,50秒生产节拍,实现了单线单班620片门的生产效率!”穿行在宽敞明亮、没有任何粉尘与异味的生产车间里,TATA木门兰考工厂总经理孙香菊指着一台台正有条不紊地工作着的设备,如数家珍地为参观嘉宾们介绍道。通过这条木门行业较智能较高效木门柔性自动化产线,TATA木门兰考工厂从下料到成品,借力“数字标签”实现了生产信息可视化,使产线控制中心能够轻松识别生产任务及客户信息,从而自动化完成门扇定尺、裁切雕刻、涂装花色材质等的全线制作流程。
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设备升级带来的直观表现,一方面在于借助信息化与工业化的相互融合,一条线能生产出各种各样的门,满足了终端多样化的定制需求;另一方面则是生产效率和产能的持续提升,截至目前,TATA木门兰考工厂从工厂接单到生产出库仅需2天半,年产能可达100万樘。“随着在智能制造生产上的再投入、再升级,我们未来的目标年产能是要做到350万到380万。”对此,孙香菊信心满满。
软实力:提升精益管理
如果说高产能、高效率的先进产线布局,锻造了TATA木门智能制造后端强支撑的硬实力,那么不断提升的精益管理模式,则是TATA木门的软实力、增效器。
在TATA木门兰考工厂,精益管理模式体现在方方面面。上到整个工厂模块化的生产规划和布局,通过简化流程、减少浪费,最大限度提高了材料综合利用率,实现了节能减排、降本增效。在确保每扇门都符合高工艺、高耐用性标准的同时,仍能维持生产的高运转及高便利性。下到每一个工艺细节的改善,通过全员参与,不断精益管理细节。
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有两个例子可以充分展现TATA木门兰考工厂在精益管理上扎得有多深。第一个例子是在TATA木门兰考工厂车间,有一面“全民改善微信小程序”使用指南的图示墙,用以方便所有员工登录内部改善系统,提出改善意见、分享改善案例。墙上还有一句醒目的标语——“只有相对的改善,没有绝对的完美,改善永无止境”,时刻提醒员工把“改善”思维融入日常工作。事实证明,这个确实有效。
TATA木门兰考工厂把一些优秀改善案例及效果、收益都展示了出来,比如,对线框开口工艺与质量改善,改善后可以一次由原来的一次开一个变为开一对,并且开的槽更光滑平整,既提升了质量,又改进了工艺,原来3个人干的活儿,改善后1个人就能干,预计每年能节省成本十万余元。
第二个例子则更有冲击力。媒体及嘉宾们在参观TATA木门兰考工厂时,并没有在仓储区看到像其他定制家居企业一样的“智能立体仓”,在大家提出疑问时,孙香菊解释道,这是兰考工厂从成本和效率的角度重新审视了仓储与物流,从而做出的管理创新。在生产MES系统的助力下,TATA木门兰考工厂已经能顺利地解决智能分拣和智能发货的问题,货好了,直接用小叉车就能按照智能指引毫无差错地放到仓储区,迅速对接物流,发给消费者。这样不仅发货效率高,还节省了“智能立体仓”的电费、搭建费、人工费等费用。做过定制工厂的都知道,这样省下来的费用肯定是一个以百万为单位的“大钱”,这无疑是利用数字化工具对传统管理模式的创新,是“向管理要效益”的最有力的证明。
内驱力:激发人的能力
在孙香菊眼中,TATA木门兰考工厂的最强之处,既不是全国一流的生产线,也不是领先的精益管理之道,而是“组织能力”,尤其是人的能力。
先进的生产线和智能新设备可以花钱买,并不是拿来就可以用的,而是需要有人吃透,结合自主研发转化、优化,然后才能为我所用。精益管理可以学习,但要做到全民参与、人人推进、做出成果,就得让员工认可,并愿意去做。TATA木门之所以能做到,是因为有一群有内驱力的人。这也是TATA木门“员工第一”文化积淀的内在功力。
生产投入是工具,管理是手段,文化打造则是一个能量场。孙香菊就是这样一个在TATA木门的能量场里,从默默无闻的小工成长为工厂负责人的典型案例。最开始进TATA木门的时候,孙香菊只是一名普通的包装工,后来因为能力突出,被一路破格提拔,由当时主抓生产的TATA木门董事长纵瑞原大胆委任为当时北京总部工厂的生产厂长。
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“当时有同行参观完工厂后问我,你们的厂长怎么是个小姑娘啊?我反问他:谁规定生产厂长就一定得是老爷们,小姑娘就不能干成事了吗?”在参观工厂之后的交流会上,纵瑞原回忆起一段十几年前的往事,这段往事见证着TATA木门一以贯之的“员工第一”文化,也见证着其从未改变过的用人之道:“第一就是充分的信任,在有信任当基础时,充分地授权就能让他没有顾虑,从而全力以赴。这是比用制度约束更好的方法;第二点是包容,要允许年轻人犯错,如果犯一点错就把他拿下去,那就谁也不敢创新,企业也就不能往前走。”正是这样把人才,尤其是年轻人才放在第一位,同时给予充分信任、包容、支持、鼓励,带动其一起成长的企业文化,成就了孙香菊和她的同事们。在这样一个“近者悦,远者来”的能量场里,每个人都被最大限度地激发了成长的能力。当员工们都有了愿意做好、希望更好的内驱力,还有什么是不可跨越的呢?
无论是兰考工厂,还是整个TATA木门生产体系,智能制造转型都是长期任务,没有终点。随着TATA木门扩充品类推出定制系列,未来还会遇到新的挑战和机遇。基于三大“核心力”,孙香菊和正青春的TATA木门目标明确,充满干劲。“过去20年间,TATA木门在第一个10年,实现了从传统制造方式到机械自动化生产方式的迈步,第二个10年,TATA木门从机械自动化成长到信息化与自动化相融合的生产模式,未来,TATA木门将继续担负行业智能化创新的使命,探索可复制的生产方式,为打造更美好的中国家贡献力量。”
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