2月24日，阿里巴巴发布2022财年第三季度财报，饿了么、高德、飞猪首次作为同一矩阵入列，形成了“到家+到目的地”的生活服务板块新队形。
这被市场解读为“东西并进”的战略架构。有分析认为，实际上意味着统领阿里本地生活服务板块近8个月的俞永福，阶段性实现了开打“持久战”的组织准备。
在去年12月发给本地生活全体员工的内部信中，俞永福提出了他对于生活服务行业的战略性思考：本地生活服务行业没有一招制胜的方法，就像是拳击比赛，双方需要在长周期中以“点数”决胜。而决定“点数”的正是平台的基础服务能力和长期价值创造能力，“我们的战略三年不变”。
长期主义的“持久战” VS 流量思维的“速胜论”
本地生活业务的特点，是每个城市都会形成相对独立和封闭的市场，所以一个平台在北京取得了优势，对于其在上海的业务并没有决定性影响。于是当双方的基础能力相差不大时，必然会形成类似“持久战”的区域性拉据战。
正如《论持久战》中所言，“失败论”与“速胜论”都不符合实际，本地生活未来竞争的决定性因素还是平台的基础服务能力和长期价值创造力，这个看似平淡的结论，才考验平台有没有在每日的无数细节中坚持日拱一卒的坚韧性。
在外卖餐饮中最受关注的食品安全为例，饿了么“阳光厨房”项目让商家的后厨在APP上实时直播，这对消费体验是很大的改善。而这看似简单的产品改造背后，其实还涉及到线下的政企合作、产品研发乃至阿里云的技术支撑，未来行业的决胜点可能就在这样的细节里。
其实，“持久战”的另一种表述是在互联网行业很受追捧的概念“长期主义”。
“长期主义”一般被认为是平台不追求短期的变现，放眼长期可持续发展的选择。但在商业模式层面，“长期主义”常被很多公司拿来作为以巨额补贴及亏损进军新领域的说辞。然而，就本地生活领域而言，“长期主义”的反义词其实是“流量思维”与“唯份额论”。因为这两者是“速胜论”。
无论是“流量思维”还是“唯份额论”，都是先通过巨额的资本运作取得资金优势，然后不断收购、聚合流量入口，同时以巨额补贴的方式快速挤占市场，从而将竞争对手排挤出局占据垄断性地位。
在“团购”这件事上，美团此前就通过收购大众点评，实现了这一战略意图，两者合并之后占据了高达80%的市场份额。
但不论是“流量思维”，还是“唯份额论”，眼睛盯着的终究是价值分配，而不是价值创造。取得垄断地位之后的定价权，才是资本前期愿意巨量涌入的原因，此前令餐饮商家深恶痛绝的“二选一”正是其副产品，高佣金本质上也是垄断地位的变现。
就在上周，最新政策提及，希望相关平台降低因疫情而面临困局的餐饮商家的外卖佣金，显然也是意识到了这一点。在反垄断监管不断加强以及本地生活的数字化率不断走高的背景下，存量思维的路径既无法复制此前的“成功”，也无法令平台在竞争迅速取胜，本地生活进入了“点数决胜”阶段——为行业创造价值将成为新的竞争方向。
“找BUG解BUG”
据内部了解得知，从去年底开始，饿了么内部每周四晚上都会有一场“晚自习”直播，直播的主题叫“找BUG、解BUG”。
这得到了多方证实，“客户价值、死磕体验”等已成为了饿了么近期内部的日常高频词汇，从厕所海报位到电梯视频，众多产品和体验的错漏被陆续提出来，直言不讳。而每周四晚的直播，就是邀请不同项目的负责人集中“解BUG”，“当着所有人的面，要么当场解决问题，要么立下flag，啥时候能解决，怎么解决”，饿了么内部人士透露。
这源于俞永福此前的内部信结尾的一段话：“仰望星空的事情，最后还是要脚踏实地。最简单的方法就是聚焦‘发现问题、解决问题’。我们每天能解决一个，3年我们就能解决超过1000个‘小问题’，用户和商户的体感会好很多，业务运转的质量和效率会进步很多。”
有评论认为，所有的长期主义，都离不开充分的组织准备，而组织变革才能改变一个企业的“商业潜意识”。
据悉，过去几个月，本地生活为“持久战”至少开始做了三方面准备：一是“告别单一赛道”，建立复合能力应对竞争；二是以“组织敏捷化”应对不断变化的市场需求；三是树立长期价值共识，“把时间尽力放在解决业务问题上”。
此前分析认为，饿了么过去其实是以外卖“到家”的垂直能力直面对阵美团点评的“到家+到店”复合能力，客观上口碑提供的“火力”是有限的，这使得在行业规模化过程中，饿了么在商家资源竞争中难以突破劣势。
新的业务结构和组织结构调整，因此被认为是饿了么面对“持久战”的“必选项”，而且是主动为之的选项。
“持久战”的组织准备
近日媒体报道，生活服务Saas平台客如云将进一步明确产业互联网的“开放”定位，服务餐饮全行业客户在线上线下的更多平台和场景做好生意。据了解，在阿里本地生活内部，这被认为是一个“公司经营体制再创新”，目标在于使组织在面对市场需求时“更敏捷”。也另有消息显示，饿了么此前已暂缓了企业订餐业务的推进，这在饿了么内部则被认为是使业务和组织“更聚焦”的选择。
统管本地生活板块的俞永福，不论创业时期，还是在此前的阿里业务管理中，都有着迅速调整业务和组织结构，聚焦核心产品，最终将业务带入行业一梯队的成功案例。过去数月在阿里本地生活板块的动作也是如此。
随着“到家+到目的地”双线阵形的深化确立，饿了么和同城零售组成“到家”的服务主体，高德和飞猪则建设“到目的地”的立体服务体系。与此同时，口碑的“到店”业务也在新的战略框架中展现出了全新的价值空间，一方面，到店服务和外卖运营服务作为对本地生活服务商家的整体支持得以更聚焦，另一方面，有了线上地图作为现实世界的数字化载体，本地生活服务商家也将作为“到目的地”的吃住行服务的一环，通过高德获得更具想象力的发展空间。
而另一个细节，在阿里本季财报中“一笔带过”，却值得更多关注。阿里财报显示，在“到家”业务中，“来自非餐厅的订单比例持续上升”。此前饿了么的竞争对手美团将“零售”定位为公司新战略的一环，而从目前的商业基础看，饿了么身后的阿里，在零售领域的积累依然具备着明显的优势。
本地生活的组织能力迭代受益于阿里巴巴多元化治理下的体制改革。去年7月，阿里巴巴CEO张勇在内部信中提出“经营责任制”，面向多引擎驱动、多业务赛道发展局面，形成“板块生态效应”。
组织变革和业务价值迭代正在同时推进。新年刚开始，饿了么“蓝骑士智能头盔”和“智能双面柜”收获了阿里集团的“红草莓奖”，这是饿了么自阿里收购以来首次获得该奖项。
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