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研究结论：

一、问题根源：平台公司作为地方国资、财政、发改的“三体”融合，在现有国资国企治理机制下，很难完全贯穿“企业行为理论”。

二、转型建议：

转型思想：

①要有“慧眼”，别指望政府长期救助，市场化转型是大势所趋；

②要有“决心”，推进企业真正市场化转型的“改革”而非“改良”；

③要有“同心”，企业转型改革是一个大系统，需要企业从上至下理解、一张“蓝图”画到底；

转型战略：

①以服务于地方经济发展为目标（树立“一个目标”），推动企业从融资平台→城市投资平台→产业投资平台转型；

②突出“化债与发展”两大主题；

③贯穿“平台逻辑、市场思维、资本手段”三大战略主线；

转型战术：

①明确“主业”，以“点带面”分类突破；

②稳住“基本盘”，通过项目与融资策划，以“时间换空间”；

③激发“活力”，分层分类设计市场化机制。

一

问题分析

1、问题现象

国内众多平台公司近期呈现出的主要问题包括短期债务压力较大、存量资产（含投资）收益低、造血功能不强、核心主业缺失及市场化机制不健全等。“一高两弱三个不匹配”是平台公司产生上述现象的直接原因，其根源在于平台公司肩负了“社会”与“经济”双重属性，且国资国企治理现阶段无法有效解决市场化体制问题。

一高：地方领导基于城市建设、产业发展等区域经济与社会发展要求，对地方平台公司赋予了太多的社会责任（地方领导期望高）。

两弱：一是市场意识弱。平台公司大多数中高层领导“重投入轻产出”、“重建设轻经营”，缺乏市场化经营意识；

二是经营能力弱。平台公司资金、人才队伍及政策等资源未针对经营性项目做结构性安排，存在较为明显的“头疼医头脚疼医脚”现象。

三个不匹配：

一是投入产出不匹配。多数平台公司执行“任务导向型”投资，多数项目投资收益低于融资成本，导致债务“雪球”越滚越大；

二是资产债务不匹配。多数平台公司存量的无效、低效及往来类资产占比较高，资产收益能力与债务还本付息要求不匹配，存在较为突出的“短债长投”现象；

三是战略组织不匹配。平台公司大多处于职能化管理阶段，薪酬总额管控等国资监管政策实行“一刀切”，企业市场化业务的转型动力不足。

2、问题影响

地方资源禀赋、隐性债务政策及国资国企治理机制等复杂原因下，预期“一高两弱三个不匹配”可能短期内无法有效解决，平台公司转型发展任重道远。

图1：平台公司问题形成的原因及影响示意图

3、问题根源

平台公司作为地方国资、财政、发改的“三体”融合，在现有国资国企治理机制下，很难完全贯穿“企业行为理论”。

图2：平台公司作为“三体融合”示意图

图3：平台公司问题形成的根源示意图

二

转型建议

1、转型思想

要有“慧眼”，别指望政府长期救助，市场化转型是大势所趋；

要有“决心”，推进企业真正市场化转型的“改革”而非“改良”；

要有“同心”，转型改革是一个大系统，需要企业从上至下理解、一张“蓝图”画到底。

图4：平台公司转型思想示意图

2、转型战略

1）战略目标：服务于地方经济发展目标（一个目标）。

图5：平台公司转型目标示意图

2）战略定位：从1.0的融资平台到3.0的产业服务平台。

图6：平台公司转型定位示意图

3）战略路径：从蓄势→赋能→跨域，构建以地方优势产业为基础、以资本为抓手的产业服务平台。

图7：平台公司转型路径示意图

3、转型战术

确定目标：系统谋划，理清“近期、中长期”目标，以“点带面”、以“增量带存量”突破；

强化主业：结合地域优势资源或产业特色，明确主业方向及发展模式；

持续优化：短期以现金流为方向、中长期以成长性为方向，按“稳、进、退”三字方针以“投资”为手段，优化调整业务、资产结构；

大胆用人：投入精力培养人、大胆用人；建立行政、技术、行政等多序列晋升体系；

建立体系：建立 “从战略→目标→计划预算→考核→激励→评价”完整体系。

作者：石明华