原来的同事老刘，是一个实打实的优秀员工。
自身工作业绩不俗，和同事们相处的都很好，谁有困难都愿意去帮忙。
而且公司里有什么脏活累活安排下来，从来不会偷奸耍滑，有多大力气使多大力气，不知道的都以为是给自己家亲戚干活呢。
这样的员工，老板自然是再喜欢不过了，我们能够很清楚的感受到，他对于老刘这个人有着很明显的偏袒，当然，我们也不羡慕嫉妒恨，毕竟老刘确实做的好啊。
和老刘一起工作的第二个年头，他升职了，当了部门的小主管，我们都很替他开心。
然而让我们没想到的是，仅仅四个月之后，老刘竟然主动提出了离职，我们问他为什么要离职，他也只是含糊其辞，没说出一个非走不可的理由来。
然而更让我们没想到的是，老板在得知了这个消息后，只是轻描淡写的说了一句：
啊，那就走吧。
说实话，当时真的是感觉挺惊讶，本以为老板会挽留一番，劝老刘留下来，哪怕是面子上的话，也要说一说吧。
但是没成想，老板这一句“那就走吧”，就把老刘给打法走了。
结果三天之后，老刘收拾完东西，卷铺盖走人了，那场面别提有多狼狈了，曾经算得上是很风光的人物，结果走的时候，只有我们几个同事送他下楼。
又过了一周之后，老板在给我们开会的时候，就谈到了老刘离职的这件事，并且对我们说：
老刘很优秀，但是他走了也无所谓，马上就会更优秀的人出现，填补他的空缺，公司没了谁，都是一样在运作。
老板的这番话不算好听，而且还多少有些杀鸡儆猴的意思，当时我的心里很不舒服。
然而五年之后的今天再看这句话，我却觉得，当时老板的做法，其实完全可以理解，原因主要有以下几点：
01.重要员工离职可能会造成其他员工的心理波动，老板要稳定军心
老刘作为一名重要的公司员工，他在公司内部是有着自己的影响力的，他的突然离职，必定会在一定程度上，造成员工内心的波动。
比如通常其他都会想，我的工作压力会不会变大，我的顶头上司没了，自己会不会受到影响，亦或者是老刘可能是去了更好的公司，我要不要跟着他一起去等等。
一般来说，这种时候都是老板相对较为敏感的时候，为了避免将损失进一步扩大，老板此时最好的办法就是要稳住军心，让每天的工作能够继续进行。
不能因为一个人的离开，让整个团队变得没有战斗力和凝聚力，但是在我看来，我还是希望老板的说话方式能更好些，不要用威胁或是很霸道的那种口吻。
毕竟员工不是机器，人都是情感动物，把情感照顾好，其实才是稳定军心最核心的诉求。
02.老板说的没错，好的企业就是离了谁都能照常运转
一个好的企业，一定是对人员流失的问题，做足了准备和应对策略的，就像是我当时的那位老板讲的一样，企业离开了谁，都是照样运转。
因为企业是一个系统，而不是一个单独存在的个体，在这个系统内，每个人的所扮演的角色，其实是很机械、很固定的。
打个比方来说就是，员工的存在，就像是一台大机器中的齿轮，整个机器的运转是靠着这些齿轮来牵动的，假如其中有一个齿轮坏了，或者是不见了。
那么，备用的齿轮立马就会换上，这样，就能保证机器的正常运行。
这其实是一种非常正常的人员流转、替换，不要觉得企业离开了谁谁谁，就快要活不下去了。
一来是任何人，都真的没有重要到这个程度，二来则是，当一家企业已经度过了起步阶段，就已经开始以系统为核心了。
顺便多说一句，如果公司真的因为某人的离职就玩不转了，那么我觉得这样的公司，还是不要继续做下去了吧。
很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资
详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！
到底如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作，一直是各个中小企业苦苦思索的问题。合理的分配制度作为一种激励和价值导向机制，企业应该如何设计呢？
华为人才激励机制精髓：
物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面。
在谈到华为的人才激励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗。”
所以，如果你要想让员工（部下）敬业，就要给他们一个敬业的理由；如果你想让员工（部下）承担责任，就要给他们一个承担责任的理由。而这一切一切的背后其实都是一个大道理，那就是薪酬分配机制。
1、KSF增值加薪：在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指标
2）高毛利产品销售指标
3）新客户开发销售（数量或金额）指标
4）新市场开发销售指标
5）客户服务满意度指标
6）客户投诉率或数量指标
7）客户开发或服务成本指标
8）客户有效服务数量指标
9）协助开发产品指标
KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
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以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例：
1、毛利润：每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
2、总产值：每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
3、报废率：每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
4、及时交货率：每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
5、员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
相比其他传统模式薪酬模式，KSF薪酬绩效模式是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同，让员工更容易认同和接受。
实操步骤
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
总结：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！