中车株洲电机有限公司电机工程研究中心大楼。
公司工业电机生产制造现场。 (本文图片由中车株洲电机有限公司提供)
赵忠胜 韩树强
《国民经济和社会发展十四五规划和2035年远景目标纲要》提出，深化国有企业混合所有制改革，就是要深度转换经营机制，对混合所有制企业探索实行有别于国有独资、全资公司的治理机制和监管制度。这为中车株洲电机有限公司(以下简称株洲电机)对永磁业务进行混合所有制改革指明了方向，增强了改革创新创业、做强做优做大的信心。
作为国企改革“双百行动”首批试点企业，2020年12月,株洲电机将原有永磁业务剥离出来进行混改，成立湖南中车尚驱电气有限公司，主要从事高速永磁电驱系统、中低速永磁电驱系统、矿用驱动系统、工业电驱系统和能源驱动系统等板块，产品涵盖暖通制冷、环保、冶金、油田、工程机械、船舶、智慧矿山等多个领域。旨在通过以混促改，激发企业发展活力，真正将中车株洲电机公司永磁业务板块打造成全球一流的高速永磁技术系统解决方案服务商。
高速永磁电机产业是株洲电机依托轨道交通核心技术在工业领域的延伸和应用，具有较强的市场竞争力。然而受制于传统管控模式和决策机制的影响，产业发展上“起个大早、赶个晚集”。多年以来，“多品种、小批量”的业务模式难以形成规模效应，销售收入始终徘徊在1亿元左右。
在改革推进当中，株洲电机通过深入贯彻国务院国资委、中国中车改革部署和要求，结合高速永磁电机业务“应用场景复杂、专业化程度高、行业竞争激烈”等特点，重点围绕“资源、治理、机制、激励”等四个方面，以引入社会资本实现产权多元化的“混”，促进转变体制机制建立现代企业制度的“改”，激发企业员工动力，创新产品活力，引领企业成长爆发力，实现创业加速和增量增效。
引入战略投资者
提升资源协同效应
高速永磁电机是株洲电机针对未来驱动系统提出的一种全新技术路线，具有广阔市场空间，属于公司重点培育业务，保持控股地位。株洲电机广泛与战略投资者、财务投资者进行接触和交流，通过谈判和综合评议的方式进行遴选。最终引入5家战略投资者共同成立湖南尚驱。各方基于“优势互补”的原则，发挥在资源、市场、技术和资本等方面的资源共享和协同发展，全力打造全球一流的高速永磁技术工业应用定制化解决方案提供商。
完善法人治理体系
规范公司运作机制
株洲电机指导湖南尚驱建立健全了以公司章程为核心的企业制度体系，并明确了公司章程在企业治理中的基础作用。制订了《股东会议事规则》《董事会议事规则》《监事会议事规则》《总经理工作细则》等文件，从制度上保证了治理主体的规范化运作。
一是加强党的领导与公司治理相统一，有效发挥党组织的把关作用。株洲电机按照“四同步、四对接”要求，研究制定了《关于加强混合所有制企业党的建设的指导意见》，指导湖南尚驱做到“四个进入”。一是党建进章程，党组织作为产业板块的守护人，要守好国有资产，将政治优势转化为战略优势，实现国有资产的保值增值。二是“双向进入、交叉任职”，湖南尚驱董事长和党委书记一肩挑，班子成员交叉任职，董事会、党委会、经营层不再是一套班子。三是党委进决策，同步制订党委会议事规则，落实党委决策前置程序要求，在决策程序上明确党组织研究讨论重大问题作为董事会、经理层决策的前置程序。四是责任进考评，持续督促协助混改企业党组织优化党建责任制考核，发挥考核“指挥棒”作用，推动党建工作与生产经营深度融合。
二是厘清各治理主体边界，建立依法合规决策程序。基于中国中车的授权框架，围绕股东会、董事会、监事会、党委、经理层等治理主体，制定了湖南尚驱的“三会一层”授权清单，分层分类地梳理决策程序，内容涵盖14个大类，共计49个授权事项，进一步优化子公司治理体系。各治理主体各负其责、各司其职、不越位、不缺位，释放企业发展活力。
三是构建了外部董事占多数的董事会，湖南尚驱共设7个席位，其中内部董事3名，外部董事4名。同时建立了董事会向经营层授权制度，落实“总经理组阁制”，形成权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。湖南尚驱经理层由董事会聘任，设总经理1名，副总经理6名，经理层通过董事会授权，负责公司的日常经营。
以“混”促改
深度转换市场化经营机制
一是推行职业经理人制度，转变国企干部身份。株洲电机按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的原则编制了《子公司职业经理人制度操作指引》，指导湖南尚驱公司全部完成职业经理人的选聘和“两书”签订工作，8名原中层管理人员与株洲电机解除劳动关系，以职业经理人的全新身份进入湖南尚驱，迈出了市场化用人的重要一步。
二是竞争上岗，市场化选聘管理人员。公司成立后，湖南尚驱组织开展部门经理岗位竞聘上岗。制定《中层管理人员经营业绩考核管理办法》《中层管理人员薪酬管理办法》，明确规定管理人员年度及任期目标、任务、奖惩等条款。竞聘成功后，湖南尚驱与全体中层管理人员签订聘任协议书、任职协议书和任期目标责任状，明确年度业绩、薪酬考核与营业收入、净利润强相关，为管理人员能上能下，薪酬能增能减奠定坚实的基础。
三是全面推进用工市场化。为妥善安置“混改”回流人员，实现人才交流共享，株洲电机构建人力资源市场安置平台，重点将混改分流的、不胜任的、富余的三类人员纳入人力资源市场管理，并制定差异化的《公司人力资源市场培养及考察协议》。在混改过程中员工队伍平稳过渡，原工业驱动事业部员工与株洲电机解除劳动关系，集体“脱马甲”转换国有企业人员身份，通过公开招聘的形式进入新公司。同时，湖南尚驱加大外部人才的吸引力度，通过猎头、内推等市场化选聘方式，引进汽车行业质量工程师、研发、市场营销和科技管理人员等共计6名核心骨干人才，人才队伍结构持续改善。
四是完善市场化薪酬分配机制。对新引进的高层次人才采取年薪制、协议工资、项目工资等更加灵活的分配方式，构建局部薪酬高地。同时，探索实施多种薪酬激励机制，搭建营销人员激励约束机制、成本优化激励约束机制，制定了《营销人员销售激励约束机制指导意见》《项目工资制指导意见》《经理层薪酬管理办法》，建立了多劳多得、业绩贡献与薪酬分配挂钩的分配机制，合理拉开员工收入差距，实现收入能增能减。
开展核心员工持股
绑定利益共同体
激发核心员工干事创业的动力是确保混合所有制改革的关键一招。在前期的接洽面谈过程中，战略投资者均对核心员工是否持股、持股比例等内容提出了诉求。因此，株洲电机按照“增量引入、利益捆绑”的原则，在湖南尚驱混改过程中实施员工持股。员工持股在充分自愿的前提下，强调利益共享、风险共担。
在持股人员范围确定方面，打破股份份额与行政职务挂钩的传统思维，重点向承担产业发展使命的高级管理人员、中层管理人员、核心骨干人才这三类对公司经营业绩和持续发展有直接或较大影响的人员倾斜，坚决避免全员持股。根据岗位所属类别、知识技能要求、工作难度、产出价值等因素，结合层级高低分部门级和岗位级价值，按相对价值贡献大小综合确定岗位价值系数，统筹考虑持股对象综合贡献、个人意愿及支付能力确定每位持股对象的持股数量，实现以岗定股。确立了“以岗定股、岗变股变、股随绩调、人离股退”的持股原则，实现员工持股“能高能低、能进能出”。
混改完成后，通过一年来的经营，该公司克服重重困难，在大宗原材料持续上涨的不利因素下，通过市场订单排产优化、降本增效、项目成本管控、工艺流程优化等途径，不断提升公司运营效率，降低制造及管理成本。2021年实现营业收入4亿元，较2020年同期增长1.5倍，产业盈利能力实现逆势增长。
