导 言
众所周知，阿里作为国内最知名、也是大型民营企业组织，拥有多种业务形态和技术产业，而从1999年成立至今已经走过23年的历程，成为全国知名的民营组织，阿里巴巴管理三板斧成为各大民营企业学习的标杆。
如何进行从上之下的管理，如何最大程度的调动员工的积极性和能动性？如何让企业管理能够从上至下，下沉至每个员工中？
导师介绍
严小云 老师
复旦战略落地总经理课程特聘实战导师
原阿里巴巴中国事业部大区总经理
阿里十年陈员工
马云亲授“百年之星”、阿里增长女神
20年企业管理经验
曾为多家C轮D轮和上市公司内训和咨询
三板斧到底是什么?
头部三板斧、腰部三板斧、腿部三板斧
组织是结构化、标准化、体系化系统才能批量复制和生产人才。
所谓管理三板斧核心，其实阿里是把我们东方的智慧，儒家、道家、佛家融入到三板斧中：
儒家哲学：修身齐家治国平天下，对应腿部的拿结果、招聘解聘
佛家哲学：佛家要利他，融入到腰部，增值员工，增值客户
道家哲学：无为、不妄为、道法自然、顺势而为，运用到头部，设计土壤时候要顺势而为从
今天重点展开阿里腿部管理三板斧：拿结果、团队建设、招聘解聘，三个方面的内容，按优先级来排位。
招聘与解聘
01 招聘
业务做的好是培养出来的吗？真正的业务做得好，是人才选得好，人才是选出来的，选择大于努力。
人才三要素：知识技能、综合素质、心智模型
请对的人进来很重要，选择在选什么？选择综合素质和心智模式
比如，阿里在人才上更关注人身上的味道：皮实、乐观、聪明、自省;综合素质：学习力、判断力等。
在选择人才的时候，如何保证我们能够选择到我想要的人才？事实上需要在前期做大量的准备，我们叫做高效招聘四部曲：准备、搜索、鉴别、决定。
准备阶段
要求部门负责人和 HR 一起画出员工画像，经常性复盘优秀员工的岗位职责、胜任力模型（心智模型，综合素质）等。
搜寻阶段
这个阶段要求一把手自上而下去做，不然组织优化做不了，HR 可以成为 PM 不能成为主导者，业务部门负责人联合 HR 招聘部门去做人才搜索。用阿里的土话来讲，找老婆找老公都是自己的事情。
员工画像具象化：比如行业、公司、专业、年龄，具象化才能更加精准筛选简历。
鉴别阶段：望闻问切四步法
望：看面相凭直觉，心智模式和三观。
闻：听他讲。
问：剥洋葱式把细节问出来，情景行为面试法STAR从过去的经验中预测同样类似的可能发生的行为。
问的过程中，有两个误区：
首先，面试官不要问假设性问题，比如：“我们公司经常要加班接受吗？”
“上级意见不一样的时候怎么处理？”
因为此类封闭式的假设性问题，大部分的面试者都会回答可以接受，但是没几天受不了就离职了。在提问的时候，要去问面试者，过去曾经发生的，什么情况下发生？
其次，不要问自己都不知道标准的问题，因为对方有没有情景性、案例性的问题，运营１、２、３；有没有案例、细节、场景，没有做过的人说不出细节和场景。
切：决定面试鉴别最终决定，个人能力转化为组织能力。
最终鉴别面试者的能力、现有经验和潜力、综合素质、稳定性、三观是否匹配；工作的稳定性、个人规划、薪资期望和薪酬稳定性、学历、婚育、年龄等等都要考虑和鉴别。
02 解聘
80%员工在离职后，都会选择去上下游公司或者竞争对手公司。大部分的leader都很难处理解聘的问题，没有不好的员工，只有不好的leader，在解聘出问题，是解聘时没有把组织土壤设计好。
比如，阿里的制度是实行末位10%有权解除劳动合同；这个制度的有一个详细的进阶过程，而不是直接末位淘汰，即一个人连续两个季度，绩效在10%，进入绩效改进流程（员工改进期），绩效改进表签字，在1-2个月或2-3个月量化指标：
具体每天完成什么，过程指标
直接上级安排2-3次的辅导，每次辅导签字
如果在绩效改进期间还是没有提高，转岗、降职、降薪，最后进入到淘汰流程，才能体现对事不对人，他也无话可说，确实不合适。
Happy stay,happy go。离职关怀，阿里怎么做员工离职?
举例１：HRBP 两轮的沟通确实这个人要走或淘汰，进入离职流程后，团队的leader找他谈话，团队 AA 凑份子送礼物欢送他，常联系常回来看看。
举例２：办完离职手续收到阿里感人肺腑的短信，柔软的内心被摸到了：
“你要记得，你现在就是已经学成下山的人，不要再想念为师，你要记得紫檀未灭，我亦未去，拿出你的看家本领，师门之下，不曾有过放弃。坚持和学习，是你在阿里学到的唯一能陪你度过一生的本领，这个本领，可以让你撑起一切，不要怀疑自己，也不要想着回山，好好做自己，你所在的每一个战场，你，都是指挥官！”
离职关怀做好也是对留下来的的人有归属感，感觉团队是温暖的。
团队建设
阿里的团队管理，总结来讲就是五步法：
团队建设的核心思想：六脉神剑
客户第一：这个“客户”有两个概念，即内部员工和外部客户都是客户。
这个概念，引用张瑞敏的话：下军之将，尽己之能；中军之将，尽人之力；上军之将，尽人之智。
首先，团队每一个人都是被需要的：见人所短，用人所长，知人善用；共同看见、关键行动；管理 No surprise、公平公正、对事不对人；菩萨心肠、雷霆手段
其次，团队文化打造：
管理层：言传身教，日常渗透，防微杜渐
制度层：约束和引导；不完全是价值观，日常规范
打个比方，阿里的价值观列入到绩效考核的，价值观每一条都在引导主动，被安排被要求和主动去做，出发点不一样，考核的分数不一样。徒弟培养好饿死师傅，阿里管理者愿意培养人，列入到绩效考核的，管理人员就非常愿意培养下属。
行为感知：改变一个人的行为，改变一个人的思维；改变一个人的思维，从行为层开始改变。
借假修真，新兵入伍要操练为什么这么做？告诉新兵部队一切听指挥，令行禁止，行为感知层的借假修真。
文化可视化：武侠风、铁军风，千万不要错乱；阿里土话、黑话
阿里拥抱变化，怎么文化可视化，地推轮岗，电销都要换位子，换区域换座位，唯一不变的就是变化。
其实学阿里、华为都是跟党学习，发现美的眼睛，案例化；当时在阿里做大区总的时候，带电销团队，女生很多，不愿意搬水，有一位男生每次路过去搬水，给了团队合作高分，他的案例广为传播，大家都效仿举手之劳何乐不为？
仪式固定化：365天去做，就会成为文化。例如：喊队呼仪式固定化。
拿结果（入世）
进入阿里后新人入职培训上，HR会讲一句话：各位同学们我们就是负责把马总吹过的牛落地的！
为了实现这些目标，就需要逐步拆解：
定目标
树目标：最近几年OKR管理比较火，华为是做 OKR，在阿里是以 KPI 为主，每一个 leader 和员工四步走。
目标解读，为什么要做这个事情，好处什么？说白一点就是，打土豪（公司目标）分田地（个人目标）；公司和每个人好处做链接，马斯洛需求，激发员工原动力，定目标时候有动力。
员工自己先定目标 ：NASA 法则：有数字、有分析、有行动计划、有策略
达成共识：用 NASA 法则，跟员工谈共识，需要主管资源上支持、奖励、惩罚、阶段里程碑是什么
晒目标：上下通左右晒、立军令状、缩小舒适圈
追过程
标准化的客户管理体系
过程跟进的工具：３报４会
复盘
（1）结果观背后企业文化和价值观
（2）没有过程的结果是垃圾
没有结果的过程是
（3）赏明星，杀白兔，野狗要示众
（4）失败也可以庆祝
结果观要清楚，复盘流程：
最后一个步骤是新的行动计划，达成共识，最终才能推动生产力；先复盘事，再复盘人，再复盘系统：组织，制度，流程优化等。
总结来说，其实我们和优秀的企业相差的只是一个结构化、体系化、标准化的方法论而已。
在战略落地总经理课程中，我们的严小云老师会进一步拆解三板斧的结构以及三板斧的管理工具如何能够落地。
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