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(2014-08-31 00:08:49) | 分类： 中国宝安 |
张育新：建设三力系统，推动企业发展
新浪财经讯 2010年9月26日，由中国民主建国会中央委员会、国家工业和信息化部、陕西省人民政府共同主办的2010中国(陕西)非公有制经济发展论坛，于2010年9月26日-27日在陕西西安举行。本次论坛的主题是“中国非公有制经济成长与发展方式转变”。新浪财经全程直播，图为 中国宝安(13.07,0.12,0.93%)集团人力资源总监张育新。
张育新：各位领导、各位朋友，大家早上好！今天受会议的邀请，同时也受我们集团董事局的委托，我在这里做一个发言，题目是“建设三力系统，推动企业发展”。要说明一点的是它是一个实践经验的交流，我们希望通过今天的一个交流，给贵公司的经济的发展起一个实际的作用，这就是我们今天的想法。
首先简要介绍一下我们集团的情况，我们集团是83年7月成立，1991年6月上市，现在是民营控股企业，总股本10.9亿，总资产93亿，主导产业三个，一个是高新技术产业，一个是房地产业，一个是生物医药业，我们属下公司包括全资和控股总共是四十多家。
今天主题发言，是五个部分，第一是三力系统的价值和它的创新特色；第二是三力系统它的含义和背景；第三是三力系统各个部门的理念、方法、关键点；我带了一个操作指南，我们的理念、方法、关键点在这个操作指南里面都有。我们交流之后，有些有兴趣的，想要的，可以考虑跟会务组登记一下，回去之后发给大家。第四是三力系统的运作及成效，第五是结束语。
先介绍一下“三力系统”的价值和突出特色，我们认为“三力系统”主要为成长中的民营企业提供一套可供参考的业务管理及人力资源的管理工具。对企业管理历来有一种说法，以前说企业管理是“管人理事”，“管人理事”，管人是核心。而现在有新的说法，前一段有一个相当有名的教授，他就提出来，他说企业管理更准确的应该是“管事理人”，应该把人放在核心地位，人是支撑事业的发展。“管事理人”的主要含义我们可以简单这么概括，企业的管事最核心的就是一个业务设立、跟踪、考核。企业的理人主要是人才的选聘、培养、激励。我们作为一个企业把这两件事做好了，对企业的发展有很多好处。
作为企业来说，只要是从创业阶段进入到成长阶段，在座有些是非公经济，一些民营企业家、民营企业的高管，只要我们企业进入一个成长阶段，都会面临这么两个问题：一个是业务管理的问题，或者叫绩效管理问题，都希望把业绩做的更好；还有一个是人力资源管理的问题。因为我们事业需要人来支撑，所以这两个事情要做好。我们“三力系统”正好为解决这个问题提供了一套有效的工具。
“三力系统”创新特色这里强调一点，就是业务管理跟人力资源管理的巧妙融合。压力系统是一个业务管理工具，是解决业务目标的设立、跟踪、考核等问题。活力系统它是人力资源管理的工具，它要解决人才的选聘、培养的问题。动力系统它也是一个人力资源的管理工具，它要解决人才的激励问题。
08年“三力系统”获得第三届中国人力资源管理大奖，成果金奖。中国人力资源管理大奖组会会刊报道：宝安集团“三力系统”人力资源管理成果引起领导和专家重视。该成果吸收了国外先进的人力资源管理理念，有重要的研究价值。清华大学张德(音)教授做了一个简单的点评，他说“三力系统”主要价值在于体现人力资源的管理特点，它的战略性、激励性、动态性。北京嘉禾知远咨询有限公司合伙人李生说“三力系统”的提出将企业运营的关键环节巧妙的融合到人力资源的管理中，体现很好的创新性。总的来说“三力系统”是创新特色，就企业管理而言，它把战略管理、运营管理、人力资源管理有机的结合，就人才管理而言，把人才的选聘、培养、激励有机的结合。实现了这么两个结合。
第二部分我们介绍一下“三力系统”的含义及背景。
1、“三力系统”的含义。压力系统：业务管理系统，强调业务目标的挑战性；活力系统：人才选聘系统，强调人才选聘的竞争性；动力系统：人才激励系统，强调人才管理的激励性，激励能够提供动力。所以我们这个系统简单说起来就是目标产生压力、竞争制造活力、激励提升动力。
2、“三力系统”提出的背景。《宝安集团战略纲要》和《宝安宪章》制订出来之后，提出了从2006年开始到2020年的发展目标及经营策略，算了一下，在今后的十多年间，每年平均递增要达到20%以上。靠什么力量，才能推动一个企业实现又好又快的发展呢？我们都在考虑这个问题，后来集团领导就形成一个新的管理理念，就是说一个经济组织要实现又好又快发展的战略目标，必须有压力、活力、动力三种力量推动。其中，压力来源于目标，活力来源于竞争，动力来源于激励。因此，相应要形成三个系统，一个是目标管理系统、人才选定系统、人才激励系统。这就是我们当时提出“三力系统”的背景。
二、“三力系统”各部分的理念、方法及关键点。
(一)压力系统：
1、理念。通过实施目标管理模式，为各单位设定高标准、高难度的业绩指标，并层层分解到每个基层业务单元、每位员工，做到“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。同时，我们也借鉴了彼得·德鲁克在《管理的实践》中指出，企业的目的和业务必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
2、方法：三个阶段。
第一阶段为目标设定。
第二阶段为目标跟踪。
第三阶段为目标考核。
目标分四个层面，集团有集团的目标，各个部门有各个部门的目标，各个下属企业有各个下属企业的目标，每个员工都有目标，形成四个层面的目标体系。
目标设立之后、下达之后必须有一个登记的问题，跟踪的问题，怎么跟踪，怎么保证这些目标不偏离，能实现，我们这里有三种工具，这三种工具第一是跟踪单、第二是执行馈，第三是进行报告。首先每个月或是每个季度有一个跟踪单，原来计划这个季度完成多少，实际完成多少，偏离度有多少。在这个基础上，对某些单位存在一些执行问题会进行质询，会通过质询会，就相当于我们现在的问责制度。执行之后会要求他写一个进度报告，你这个东西没完成，问题在什么地方，怎么改进，谁负责这个事情。所以这三种跟踪工具都是我们在跟踪中并用的。
第三阶段是目标的考核。就是下达目标，跟踪目标的完成情况，最后一定要有考核。而且这个考核，我们强调其中诊断式评估，就是这个考核不仅仅是说你哪些问题完成的好，哪些问题完成的不好，还要诊断为什么有些做的好，有些做的不好。这样不管单位也好，员工也好，对他今后的改进有一个处理、跟踪。
为了推行目标管理有一个感性的认识，我把我们公司的表打出来，其实我们这个模式里面，分两个层面。总公司有总公司的目标管理，下属公司有下属公司的管理。第一是目标管理的阶段，设立、跟踪、考核。在每个阶段都明确了由哪些机构执行？它的功能是什么？它怎么做？它应该用什么工具？我们在这个小册子里都有明确的规定。比如在目标设立阶段，我们机构谁通知这个事情，直接由集团的总裁通知这个事情，牵头部门专门设立一个绩效管理部牵头组织这个事，它的功能包括这么三项：一，设定集团的战略目标跟年度的总目标。二，通过对集团总目标的分解和上下协调确定所属单位经营目标。三，组织单位将目标分解到个人。第二是目标跟踪阶段，有机构、功能、流程，就不细说了，大家可以看一下我们的操作指南。
3、关键点。
(1)目标的设立、须注重上、下级机构或上、下级人员的协同性，以确保目标的合理性。这里强调是协同性的问题，就是目标的设定，既不是说我上级给你下级定的目标是多少就是多少，也不是说你下级说我今年目标是多少就是多少，它必须上、下有个协调。因为我们在设定目标过程中遇到的情况，你做集团的时候，总是会偏高一些，我们提倡高标准，下属企业它在做研究设立目标的时候，肯定会偏低一些，我设立的低我好超标，我好拿奖金。在这种情况下，必须强调上下协同，通过上下协同，上下不断的沟通，找到一个平衡点，上下双方共同的认同，这是一个目标的承诺。
(2)目标的跟踪。我们特别强调提出质询会的成效。对质询的内容、质询的对象、质询的主体、质询后改进行动报告的跟踪均应有明确的安排。我举一个案例：中期会议质询，各公司汇报之后，由运营总裁质询，哪些公司没有做好，必须提出一个改进的报告。有一个新能源公司做项目，当时这个公司有一个 商业城(8.82,0.03,0.34%)，商业城有很多商铺，一个商铺的时间到了，它应当及时的签订续约，但是没有续约。当时就开了一个执行会，首先对三层主管提出来，这个事情本来应该落实，为什么现在你都没做好，你假如有问题，你可以早点提出来。副总对三层的总管进行质询，后来三层总管又往下质询，这是你负责的事情，你没有发现问题，你就要负责这个事情。后来这个公司就提出来，假如我们企业能建立起一个体制，每个主管一级对一级负责，上一级对下一级进行质询，那么这个公司肯定会有一个很强的执行力。
(3)目标考核。须注重诊断性的评估报告。我们每年年终绩效考核之后会面谈，而且会写面谈的记录。比如我一年做完了，我必须跟他谈一下，今年你的业绩优劣，你承担了哪些工作，哪些做好了，哪些没有做好。同时要进行诊断，你的强项在哪里，你的弱项在哪里，有一个诊断。在这个基础上，第二年你哪些方面比较弱，你可以进行提升，你方向在什么地方，你可以通过什么措施，有一个沟通的反馈。
前面介绍了我们的压力系统，或者说我们业务管理系统的基本理念、基本操作方法、操作中要注意的几个关键点、几个问题。
(二)活力系统：
1、理念。在人才选拔和人员淘汰的过程中实行竞争机制，坚持凭能力吃饭，靠业绩晋升的原则，让合适的人、有能力人去推动业绩的提升，而不合适的人、没有能力的人则淘汰出局。这块我们借鉴了国际上一些先进的管理思想，比如说戴维·麦克莱兰提出，“资质”指的是“能区分在特定的岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”。也就是说，对应某一个岗位来讲，你有相关的资质，你可以做出高绩效，如果你不具备相关的资质，你就做不到高绩效，简单就是这么一个道理。这个资质的要素包括哪些内容？包括知识、技能、能力、态度、个性、价值观。有人把资质要素的结构当做冰山，就是说在冰山它的有一小块浮在水面，知识、技能、能力，这是我们能看出来的，在水面的。但是一个人还有一大块在水底下，不是随便就看得到的，包括他的态度，他对工作，他有没有这个职业倾向，是不是真正热爱这个工作，他的个性、特点是什么样，他的个性适不适合这份工作，他的价值观、动机又是怎么样。水里的这块都是资质的内容。往往工作做的好不好，更重要的可能是水里面这块在起作用。往往大家对水下不太关注，但是往往做得好不好这块在起作用。
我们也借鉴了美国通用杰克·韦尔奇认为在企业里工作的人员大致可分为三种类型：A类20%；B类70%；C类10%。划分标准：知识、技能、能力、激情、悟性、活力，所以他根据这六项对工作里面的人做了区分，公司里面有20%的人技能、能力很强，很有激情、很有悟性，很有活力。大概多的有70%的人，这些人有知识、有技能，但是不太精专，也有激情、悟性、活力，但是不是太高。还有10%的人工作态度比较弱。他认为对一个企业里面这些人，对A类的要给他足够的发展平台，该提拔要提拔，该晋升要晋升。给B类要给他们提供发展平台，要支持他们进步、向前发展。对C类要警告，要淘汰出局。他有一个活力曲线理论。
在活力系统这块我们采取几种方法：竞争式的选拔；竞争式的淘汰；标准化的培养办法。
第一，竞争式的选拔：
我们在小册子里面把选拔的业绩标准、能力标准都已经写出来了，我们选拔的方式分为竞聘制、选任提名制、组阁制。竞聘制的选拔程序包括岗位分析、发布通告、组织报名，进行资格审查、组织面试……
这里我提一个案例，武汉房地产公司的竞聘，全员竞聘，原岗位归零。规模最大：107名员工，缩编20%；岗位最多：营销副总监到销售人员，共62个岗位；竞争激烈：竞争比例为3：1、5：1；竞聘结果：中层24减为18，员工83减为69人。首先达到减少用人的目的，第二它也达到提升员工活力的目的。我跟他们董事长聊过，他就说有些员工默默无闻的，但是公司一组织竞聘，这些人很有想法，很有创意，他说没想到某某人平时不怎么吭声，竟然在竞聘的过程中提出了很好的创意。
第二，竞争式的淘汰方法：
(1)末位淘汰办法。华为每年淘汰5%，就靠每年淘汰的5%推动中游的，就是处于B类往前走。因为他们不敢往下走，掉到最后的5%那就有被淘汰出去的危险。我们的考核包括两方面，一个是硬件考核，分三类，还有一些公司进行能力考核，也分了A、B、C，考核的结果就根据每个人他两方面的考核成绩，把他放在这么一个格子里面，这个格子我们叫“业绩能力的激励表格”。假如说他业绩、能力都是A，他就是公司的双A员工，放在左边这么一个格，他现在是公司里面的超级明星，要迅速提升。如果是双C，要对他进行警告，甚至辞退、淘汰。
(2)经理人退出办法：
九种办法：“往下走”、“往内走”、“往外走”、“自主创业”、“内退或离岗退养”、“一次性补偿”、“脱产学习”、“担任调研员”、“等待安排”。
(3)标准化培养方法：
总体思路：以“标准”牵引员工成长。
流程：战略—标准—认证—开发。用人标准牵引员工的成长，用人的要标准化。整个流程体现在八个字，战略、标准、认证、开发。就是说我们从集团的战略，集团的任务，从岗位出发，为各类各级岗位制定标准，用这套标准来对各级各类岗位的人进行资格认证，根据认证结果的分析，针对弱项来进行能力开发。
第三， 措施：
(1)管理者任职资格制。我们在探索一个经理人素质提升工程，这里面由于时间关系简单提一下。管理者的任职资格制我们评为三个：能力、行为、贡献。每一类、每一个层级他的能力我们会列出八项领导力，你解决问题的能力怎么样，你员工培养的能力怎么样等等，我们会给他定出八项能力标准。第二个是行为评价有五种管理行为，比如说目标管理、问题管理、资源管理、决策管理、变更管理。第三个是贡献。这里面要考核他短效性贡献和长效性贡献。短效性贡献体现在每年的业绩考核层级，长效贡献主要是对团队的贡献。比如说他怎么营造企业的氛围，他怎么培养下属，他对这个企业的机制、体制、流程的建设有什么贡献，他在知识管理这块，在开发过程又做出了什么，这就是一个经理人对这家企业的长效性贡献。我们这几年对总部的部长、主管，对下属公司的一些经理人都已经实施了这个认证。我们认证结果总分达到80分以上就达标，总分达不到80%就不达标，不达标怎么办？比如说我们每个经理人他有一个岗位系数，你不达标的话，岗位系数就下调，例如原来是0.9，可能下调到0.85。如果第二年你再不达标，岗位就会受到调整，而且根据考核的结果，我们会下一个公司经理人领导力开发的计划，根据这个计划组织一些活动，更加针对性。
(2)这个措施关于专业技术人员任职资格制。评价标准：专业经验、专业知识、专业能力(硬能力、软能力)、专业成果(实践成果与理论成果)。根据这四项标准，对专业技术人员的任职资格进行认证。
(3)经理人素质提升工程。素质模型：领导力、专业技术能力、内驱力(职业倾向、个性特质、动机)。我们现在开始探索，既然要提出素质，素质首先有标准。我们现在正在分行业、分职能建立岗位的胜任力模型。我们集团有三个主导产业，包括高新、地产、医药。这三个主导行业它董事长应该是什么素质模型，总经理应该是什么样的素质模型，还有比如说营销副总的模型，生产部有生产部总的标准，研发副总有研发副总的标准，就是说你在哪个岗位上，你的核心胜任力必须达到什么程度，这可以叫素质模型，或者叫胜任模型，岗位的标准，目前我们还没有形成文件。
3、关键点。
(1)竞争式选拔注重目标的承诺及方法手段的有效性。
(2)竞争式淘汰注重业绩、能力、态度的综合评价。
业绩这个东西有时受到一些客观因素的影响，有些是因为本身的安排不是他最合适的位置，就是安排上有问题，有些是因为他能力的问题，有些是他态度的问题，有些是能力、态度都有问题。那么我们会根据综合评价，该调试岗位的调试岗位，该提升能力的提升能力，该强化你态度的强化你态度，假如你连态度都不行，该淘汰淘汰，该出去出去。
(3)标准化培养注重素质模型设计、人才评价、能力开发的结合。
评价的结果针对弱项进行能力开发，我们在活力系统这块，或者是人才选拔系统这块主要把握这么几块。
(三)动力系统：
1、理念：
通过落实一套系统的激励办法，充分调动每个员工的积极性和创造性。
罗默的全要素分配理论。强调根据各生产要素在不同历史时期价值增值过程中的作用大小，决定其剩余索取权的大小，并进行相应的剩余分配。
罗默的增值要素为劳动、资本、技术、知识等。技术人员技术入股，他的技术可以分红。这个在我们公司的具体操作办法都有具体的体现。
2、方法：
(1)物质激励方面的重点为薪酬体系和共享体系。
薪酬体系：不管是集团总部还是我们下属公司，我们都分了两个体系，一个是经营者的薪酬体系，就是高管团队，它有一个独立的薪酬体系，比如说我们企业有一个基本年薪，有一个业绩年薪加奖金。基本年薪是分行业，不同的行业有高新、地产、医药，我们分了很多行业，而且分了类别。同样是高新企业，你的规模不一样，你的效益不一样，我们又给它分了一类、二类、三类，就是同样是宝安集团的下属企业，你可以是一类、二类、三类，你一类企业的总经理，你有一类的标准，二类有二类的标准，三类有三类的标准，不同行业，不同类别它的标准是不一样的。
共享体系：共享激励的对象为企业的高中层管理人员业务骨干。共享制的实现方式包括：企业利润共享：利润分红、营业收入回笼提成、红股制。企业股权共享：出资购股、增量奖股、技术入股。这主要体现在我们高新技术企业。企业价值共享：股票期权。这是针对一些上市公司，因为我们下面控股的还有像药业公司，在上海上市，我们去年还新并购了一个深圳的 深鸿基(4.42,0.05,1.14%)，他们也在面临这个问题，这是针对上市公司来讲。目标共享：适用于无法量化的任务的激励。比如说我们现在在制定一个激励制度，因为我们讲我们是投资控股集团，我们日常集团有项目的购并，我们要筛选一些适合我们发展的项目，还有我们要进行资产的剥离，不适合发展的要剥离出去，对这些，我们都制定了相应的激励制度。还有说你是搞投资的，你能介绍项目，包括外面的人可以介绍项目，奖励最多35万等等。比如在座的你们有项目跟我们合作，照样可以拿到奖金。
下面我举几个案例：
第一个案例：这是我们下属公司实行共享制的案例，2006—2008贝特瑞公司绩效合约，业绩指标是多少，利润分红是多少，比如说你达到三千万给你提 10%，三千万到四千万可以给你提15%，四千万给你20%，这个在行业里面提出来。就是做得越多，得到的越多，或者说，分享的越多，得到的越多。但是你也不是说只是做的到你就有，做不到怎么办呢？你必须有一个风险保证金，比如总经理：净资产的1.5%，其他成员：总经理的60%。这部分怎么用呢？你做的越多，提的越多，如果达不到业绩的60%，你每低一个百分点，我就从你保证金里面扣你一个百分点。这就是我们一个简单的情况。
第二个案例：天骄公司是我们下属的股权企业，股份来源是由公司股东之一转让天骄3%的股权给公司工会，再分配给骨干员工。资金来源：认购款先由公司垫付，再分三年从员工的年终绩效奖金中扣还。授予对象：管理层、部门负责人、主管销售、研发、工艺等关键岗位。
(2)精神激励方面的重点为价值观体系和荣誉体系。这是我们价值观体系，我们认为价值观体系对员工有一种导向作用，也有一种激励作用。因为这个体系会明确什么东西对公司是最重要的，是最应该得到鼓励的一种行为。比如说我们核心理念是“资源增值”。我们以“资源增值”评价我们下属企业，评价我们的员工。就是说你这个企业，你到底有没有价值，就看你能不能实现这些增值，你增多少，你是蛋糕越做越大，还是越做越小。员工的价值就是在增的过程中你做了多大的贡献，所以这个核心理念是我们评价企业，评价员工的基本标准。那么我们说这个理念对鼓励下属企业，鼓励各级员工，对公司的资源增值有激励作用。
荣誉体系：比如说各种先进典型的类型都是根据集团的价值观，谁在哪一方面很好的体现了集团的价值观，很好的理清的集团的价值观，就是先进的。所以我们分了很多类型，比如有创造财富、艰苦创业、锐意创新、敬业负责、客户服务、市场开发等几十类。此外，设置宝安勋章和长期服务奖等精神奖励。比如说93年的时候，我们收购了上海一家公司，开辟了我们国家在二级市场上收购上市公司的一个先例，当时在法律界、企业界都有很大的影响，当时对参与并购的都授予了勋章。
另外在公司长期工作的人也有奖励。比如说08年公司25周年庆典，我们对25年的奖励金质奖章，十年也奖励金质奖章，五年会拿银质奖章，这是奖励的人数。
(3)工作激励方面的重点为职业发展体系。
职业发展体系。目的：推动员工职业发展，就是说你鼓励支持他发展，因为这是他个人的一个目标，他发展了，他有实力了，他长大了，自然会提升企业的发展，他就可以把他个人的发展和企业的发展非常好的结合在一块。提升企业绩效。职业发展方向：纵向发展、横向发展、向核心方面发展。尽管说不一定当什么长，当什么司，但是我在我做的这部分，把它做的最精致，做的最好，做成标兵，做成冠军，做成明星。
实施步骤：首先是员工本身，你自己为自己的发展负责，你自己要知道你自己的优劣势，公司帮你测评，比如你的职业倾向怎么样，你动机怎么样，你适合做什么。他的上司、主管对他最了解，做这个层面上形成每个员工的职业发展规范。我们可以根据这个规范做一个长期的、跟踪的、动态的管理。
(4)其他激励的重点是环境营造体系。
我看过一本书叫《核心竞争力》，他的作者指出，企业能否成功的重要因素之一，在于是否能够为员工创造一个能使他充分释放能量的环境。就是说你能不能成功，在于你能不能营造这么一个环境。最近柯维也说了一句话，他说对领导者要倾听自己内在的声音，也要帮助下属倾听内在的声音，只有让员工充分表达自己的心声，才能释放其激情与创意。我们都讲激情、创意，到底怎么样能让员工把激情和创意释放出来，他的提法就是要能够让大家充分表达，到底什么是心声？什么是每个人心中内在的本真的一种声音？他做了一种解释，他认为心声实际上来自你个人得天赋、才能，你感受到需要，你个人的激情，还有你良知的一种叠加，它会形成你灵魂深处有一种轻微的声音，这个事该怎么做，什么是对的。我们能够让员工都充分的表达自己，这是对我们的一种判断和实践。我们现在发现有两种情况，一种是能充分的让员工表达自己的心声，大家的激情、大家的创意被充分表达，肯定这个环境很好。也有一些，一百个人也是一个声音，一千个人也是一个声音，就一个人的声音，别的人都听着这个声音。你说怎么有创意呢？所以采用什么样的管理模式，是让大家充分表达自己心声好，还是就表达自己一个人的心声好？
3、关键点：
(1)薪酬设计注重对外的竞争性和内部的公平性。我们的薪酬方案对外的竞争，对内的要能够体现公平性，这两者相比较，我们觉得更重要的是对外的竞争性，因为我们要吸引人才，我们要留住人才，你对外你的薪酬没有一定的竞争性，假如说跟市场的中立水平差的很远，那么你这个薪酬肯定留不住人，你招不到人。我相信我们在座的很多企业家，很多高管都有这个体会。我们做了一个中上的调薪，我们分为三步走，第一步通过市场调查，不管你在哪个行业，哪个区域，你跟你市场有可比性的企业，你跟它们进行比较，到底你的偏数多大，我们要出一个偏离度表。同样干这个岗位，同样这个工作，人家给多少，我给多少，我给多了还是少了。第二步要修订标准，根据这个偏离度对我们原来的工资表进行修订。比如说我们发现好多下属企业，管理团队薪酬上百万，没问题，一般的比如说后勤、新政，工资也不低，低的在中层骨干，专业技术人员，对这块人员的标准要往上调，这块对我们标准进行修订。修订之后再用这个标准对每一个员工的工资进行套改，我们套改采取一个比较大的创意，比如说你原来七个等级，八个档次，原来是几档，我先不看，你几档就是什么等级，我看你个人的能力怎么样，经验怎么样，贡献怎么样，你应该是中档、低档还是高档，重新进行套改，套改的结果，一些较多的关键岗位薪酬上升。而一些，比如说原来的司机，因为在集团的时间特别长，经历过很多提薪，他已经远远高于薪酬的标准，那么对不起要进行适当下调。
(2)奖金分配以贡献及表现为依据，注重各层级人员的适当比例。比如说总部，总部有个增量奖，各层的比例大致是：高管35%、中层15%、基层10%、但是对分到个人的，那就注重贡献和表现。比如说同样在一个部门里面，你是部长，我是助理，但是我这个助理比你贡献大，我在工资上可以比你分的多一些。这个是总部的情况。
还有下属企业，他们现在也分配制度。第一是分层次，第二是评分，比如说业绩评价多少，能力评价多少，评先进有多少，按这个算分，是多少奖励多少。在这个基础上还考虑到一个情况—班子微调。这就保证各个奖金分配比较合理。所以分配很重要，这是我们分配采取的一些做法。
三、“三力系统”的运用及成效。
就本集团所属企业运用“三力系统”的实际情况而言，出现两种情况：一种是成效比较明显，一种是成效不明显。那么问题在什么地方呢？怎么样才能使一个工具用的有成效，这才是我们的目的。怎么用的好？怎么出成效？我们感受是这么几条：
(1)，我们要深度领会这套管理工具，各个部分各个环节的关键点。我们刚才讲压力系统、业务管理系统，各个阶段的东西都有一些关键点，你说目标设立，特别强调协同性，目标跟踪我们特别注重质询，目标考核环节我们强度诊断。
(2)，我们要借鉴别人的工具，是为了解决自己的问题，所以我们应该认真分析本单位在现阶段在这个领域里面到底现状怎么样，有什么问题。比如说华中理工大的陈中发(音)他讲了一句话对我印象很深刻，他说管理的基本规律是什么呢？就是面对事实，解决问题。我不知道大家是不是认同这句话，所以我们即使学习借鉴别人的工具，首先我们要面对自己的问题，我们在这个领域里面做的怎么样？我们是不是形成了一个比较完整的业务管理系统，或者说我们还没有形成。或者是已经形成了。但是在关键点，关键环节怎么样，一定要搞清楚自己的问题。就像看医生，首先要把脉，问题在什么地方，才可以找方子。
(3)，要以解决本单位在这个领域的现实问题为目的，灵活运用所掌握的工具。比如说我们未形成业务管理系统，我们可以参照别人的，包括我们刚才提到一个 “三力系统”、ERP系统，比如说各个公司的情况可能不一样，我们有两个层面，你有一个层面，你就要灵活的应用，所谓灵活的应用就是有所取舍，有所修改，或者有所变化。这套工具里面可能有些合适你用，有些不合适，你可以用其中一部分。还有，有所修改，有所变化。要注意你这个企业的实际情况做一些调整，做一些变化，所以必须是灵活应用。强调这么几个字。
最后结束语：实践证明，“三力系统”把企业的业务管理与人力资源管理巧妙融合，是一套具有实用价值和通用价值的管理工具，我只要结合再在企业的实际情况灵活运用，就一定能取得成效。
谢谢大家！
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